深度解读库存周转：提升跨境电商核心运营能力

作者介绍：

毕业于香港理工大学。深耕供应链和物流解决方案多年，目前做跨境电商。供应链是六便士，文学是月亮。欢迎关注微信公众号【 来自星星的tina 】

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本文讲四部分内容：

※ 库存周转 (ITO) & 可售天数 (DOI) 的定义、区别、计算。

※ 跨境电商卖家健康的库存周转是多少。

※ 跨境电商卖家如何提升库存周转。

※ 周转与企业战略。

引言

周转率可以最有效地衡量一家企业的运营能力。营运能力（Operating Capability）是指：企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率为各种资产的周转率，如存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等，以及相对应的周转周期。

Gartner 选择“三年加权复合营收增长率”，“库存周转率”，“三年加权复合资产收益率”这三大指标作为其评选“全球供应链最佳实践企业”的三个硬性指标。

01 ITO与DOI的定义和计算

跨境电商平台（自营或非自营）模式通常用DOI（库存天数）来看库存健康；在实体企业和制造业，通常看的是ITO（库存周转）。

ITO 库存周转

ITO = Inventory Turn Over, 库存周转，也叫存货周转。通常有两个值：库存周转率和周转天数。很多地方定义过，不是一个新词。

库存(存货)周转率，也叫库存(存货)周转次数，即 Inventory Turnover Rate.

库存周转率是在某一时间段内库存货物周转的次数。是反映库存周转快慢程度的指标。周转率越大表明销售情况越好。

库存周转反映企业经营能力，可以用来衡量企业库存的变现能力，也可以用来评价企业的库存管理水平。如果存货是可销售的并且有很强的流动性，那么周转次数就多，周转天数就少。相反，如果库存积压，流动性差，周转次数就会少，周转天数就会长。

库存周转率 = 一定时期的营业成本或营业收入/ 平均存货余额。或者，

库存周转率 = 一定时期的销售件数/ 平均存货件数

库存周转天数 = 一定时期对应的天数/ 库存周转率

• 供应链实操中营业成本不那么直观，所以经常用营业收入（即对应库存的一定时效的销售收入）来替换营业成本进行计算。电商实操中也会用销售件数/ 平均存货件数来计算。

• 平均存货余额 = (期初库存金额 + 期初库存金额)/2。

• 一定时期，可以定义为一个月、一个季度、一年或者半年。对于有计划供应链团队的企业来说，基本上每个月，每个季度都会看。那么期初= 月初或季度初。如果是每个月看，那么一定时期对应的天数=这个月的天数≈30，季度则等于季度的天数≈90，一年则=365.

以一个月为例，某个出口东南亚的电商店铺（店铺就叫ABC好了）一个月的销售收入是1000万元，月初和月底库存平均库存金额是3000万元，那么：

• 库存周转率 = 1000/ 3000= 0.33

• 库存周转天数 = 30/ 0.33= 90

也就是说，库存在一个月中只周转了1/3次（一年周转4次），平均每隔90天周转一次，即从采购原材料到卖出产品，这个店铺需要90天的时间。

DOI 可售天数

DOI = Days of Inventory，可售天数或者库存天数。指的是现有库存预计在未来可以维持的销售天数。

DOI有两类，DOI-S和DOI-C. DOI-S即可售库存的周转天数，S= sellable可售， C= Current当前所有库存，包含可售库存和在途库存。

DOI-S = 可售库存/ 未来日均销量

DOI-C = （可售库存 + 在途库存）/ 未来日均销量

如果系统辅助，那么可以输入未来每天不同的销量，让系统计算库存可以维持到哪一天。如果只是手动计算，只能取一个未来时间段的平均值来计算。“未来”的时间跨度，一般是13周。

虽然DOI和周转天数有时候非常接近甚至相等，但是很多人会把DOI等同于周转天数，其实这是不对的。

库存周转反映的是过去实际表现，而DOI体现的是未来预计。如果对于未来销售的预测用的是时间系列方法（即基本根据历史推断未来）且没有做调整，那么周转天数可能会很接近甚至定于DOI。但是如果对于未来的销售预测根据未来的实际情况进行了人工或者系统的调整后，那么DOI ≠ 周转天数。电商大促期间就是最常见的场景。在大促前会准备较多库存，这个时候看周转就不好，但是看DOI其实是没有问题的，因为库存多了，销售预测也多了，也就是分子分母都变大了。

02合适的库存周转是多少？

前面说的东南亚出口电商ABC公司，一年周转4次，周转天数90天，到底是好还是坏呢？不能一言以概之，它到底好不好，得看物流模式（链路）和行业（品类）。

电商库存周转，要考虑物流时间

跨境出口的物流模式（链路）有3种：直邮模式，海外仓备货模式(RDC)，中心仓备货模式(CDC)。（回顾：跨境卖家选物流：看懂CDC/ RDC/ FDC/ 直邮）

行业或者品类大一点来划分有四类：家居、时尚、电子、快消。每个品类在国内都有行业的平均周转天数。

跨境出口电商，健康的周转天数 = 国内行业平均周转天数 + 各物流链路对应的物流天数。其中，各物流模式对应的物流天数包括两个数据：国际干线运输天数 + 给末端消费者的配送天数。

以下表格是各品类和物流模式下的周转天数和周转率的matrix.

按照以上表格的时间，ABC公司的周转90天都超过了所有品类在各个物流链路下的的平均周转天数，所以是不健康的。

当然，这是比较理想情况下的周转。实操中，因为疫情下国际物流干线的不稳定、大促预测偏差、本地化竞争等原因，实际上目前各大平台，在海外仓备货模式下的全品类平均周转天数都高于、甚至远远高于平均值。

将物流时间，精确算入库存周转

到底要不要算物流时间，这个是可以讨论的。一旦有消费者订单产生，就意味着货卖出去了，这一个周转期就结束了。所以在直邮模式下，物流天数是在消费者订单也就是货卖出去之后才有的，所以可以不算物流天数。虽然电商要在包裹妥投后几天才能收到钱，但是这个时间不是属于库存周转的时间了，而是要算到应收账款周期里了。

但是在备货模式下，特别是海外仓备货（RDC）模式下，货从中国以B2B贸易形式海运到国外就要一段时间，所以从中国发货到海外仓的这段时间是一定要算的。疫情期间，中国到东南亚的海运干线并不稳定，整柜平均21天以上，散货要等拼柜可能要去到45天甚至更长。取平均35天吧。

在中国或香港中心仓（CDC）备货模式下，从卖家送到中心仓的时间是需要算的。中心仓离卖家近，大概1-2天就送到了。

所以，跨境电商库存周转，精确的计算逻辑应该是：从卖家送到仓（中心仓或者海外仓）B2B贸易形式的时间需要算，但是从卖家直接直邮或者从仓库发到消费者手中即B2C的小包裹时间不需要算。如下表：

可能会有读者问了，既然都能精确计算，我为何又要把它们列两次。还是因为平均和理论的天数在实操中，有各种问题和不确定性因素。所以两个都列出来，给大家参考吧。

以上库存周转计算有一个excel小工具，需要的卖家可以关注我微信公众号，后台留言，小助理会发给大家。

03如何提高周转率

前面说了ABC公司的周转是不健康的，那么如何提升周转率呢。对于跨境电商来说，可以从几个方面入手。

备货前和备货中 - 从源头降本提效

成品，多种备货模式和物流链路组合。已经有稳定销量的爆品备入海外仓(RDC)，腰部品想要打爆的品类入中心仓(CDC), 而长尾品和轻小件不要入仓先走直邮。这样就比较能确保到了海外仓的商品都是可以卖掉的；而腰部品备在中国的仓库万一卖不好也是可以灵活退出的；尾部品在自己手上也有其它渠道可以销售。(回顾：跨境卖家选物流：看懂CDC/ RDC/ FDC/ 直邮)

原材料，工厂型店铺与其上游供应商要做多种供给策略组合。供给策略有3种：

• 备货生产即Make to Stock.  通用的材料通用的材料 & 采购周期不管长或者短。

• 根据订单生产即Make to Order. 特殊的原材料，交期短。

• 根据订单组装即Assemble to order. 原材料通用或者不通用，但是需要组装成半成品，半成品是特殊的。

供给策略在我之前的文章有讲过，就不赘述了。(回顾：互联网的下半场 & 制造业供应链的降本提效策略)

协同平台做好销量预测，认真计算补货量，充分利用补货工具。有的商家经常自己盲目备货，可以与平台的行业协同盘货，明确可以给到的流量、坑位和支持，价格的优惠力度；有的平台会有补货工具赋能，建议补货量，也可以参考。我之前也做过免费的excel补货工具，可以结合店铺的实际情况看能否用得上。(回顾：免费福利：电商卖家备货助手 - 0成本盘货与补货工具)

备货后 - 多渠道尽量多卖 

货已经备好了，只能尽力卖，能卖多少卖多少。最好是可以多渠道多店铺共享SKU和库存，那么大大减少了备货件数和库存成本。

多多关注活动，用心运营。注意产品的更新迭代，特别是季节性商品。

已经滞销了怎么办？

滞销是经常发生的事情。首先心态还是要放平不用焦虑，毕竟周转不好也不是咱们一家；其次行动上还是要积极，想办法促销、打折、多多报活动，能卖多少卖多少。

刚出现滞销的时候或者有滞销苗头的时候，就要行动了，不要等。刚开始的时候，看有没有办法分销。毕竟等到最后打折大概率亏本，或者根本卖不动。

海外仓B2B的退货（退回始发国）流程复杂基本不太可能。而销毁是实在没办法才做的事情。当然，如果仓储费都高过商品价值了，那就只能销毁了。

04周转率与企业战略

众所周知，企业有三张表：资产负债表、利润表、现金流量表。库存是资产负债表中“流动资产”重要的一栏。库存多并不一定代表资产是健康的，得看周转好不好。

企业的投资回报取决于效益和效率两个方面。效益通过净利率和毛利率来表示，效率则通过总资产周转率。周转率又强有力地反映了企业的运营能力。

运营能力(operation capacity), 即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率为各种资产的周转率，如存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等，以及相对应的周转周期。

会计学和经济学中，经常结合周转率（不仅是库存周转率，更多是总资产周转率）与毛利率，来反映企业的战略。企业有3种竞争战略（波特竞争战略）：成本领先、差异化和聚焦。（回顾：电商仓储物流供应链的新模式探讨）

以下大部分内容摘选和整理自《一本书读懂财务报表》作者：肖星，清华大学。很好的一本书。

成本领先战略

成本领先战略 (Overall Cost Leadership): 企业通过降低机制的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率。简单来说就是薄利多销。这里的薄利指的是毛利率低（不展开讲）。多销的含义是周转率高：周转率高，则企业的运营能力好，能在一定时间卖出更多的产品。反之，则运营能力差，产品销量不好。

成本领先对应的财务表现就是：低毛利高周转。因为低毛利，所以企业的效益受损；但高周转率又通过高效率迅速弥补了低效益造成的损失。所以，成本领先是主动牺牲效益来换取效率，是一种效率制胜的战略。

差异化战略

差异化战略 (Differentiation/ Differentiation Strategy): 为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务，是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。

企业想办法使自己的产品做得有声有色，使之与市场上的产品不一样。一般产品定价不会低，价格高则需求量一般较小。所以，走差异化路线的企业一般都是高毛利低周转。因此，差异化是通过牺牲效率来换取效益的战略。

在行业中，奉行这两种战略的企业都不缺。比如高级百货公司，最好的位置和装修，卖最贵的东西，低周转高毛利；有的普通超市，装修和产品一般，价格便宜，高周转低毛利。

当然，也有一些例外，比如苹果手机高毛利高周转。但是大多数的企业都面临激烈的竞争，鱼和熊掌不可兼得，毛利和周转只能选择一个。