供应链改善故事分享之订单管理篇

一、为何需要衡量订单满足率？-- 不能量化，就无法管理！

营销部门副总：端午节前，天猫和京东都缺货，具体的问题需要研究，比如电商的问题，需要和谁进行产销协调？所以总部是否也需要一个供应链的部门进行对接，因为供应链都是区块管理，总部只是一个检核支持部门，确实是找不到人来对接。每个区的供应链经理到底是谁，我们现在说是订单组主管，但是订单组主管到底是负责下订单，还是决定下个月需求？现在C类的问题就是，调拨调不来，跨省跨不来。现在AB类准不准都是厂长说了算，但C类不是。现在经常缺货，到底是哪些客户在缺？需要具体分析。

订单满足率对很多企业而言是除了财务绩效外的第一大指标，但是对K公司却是开天辟地第一次，K公司需要这个指标吗？以前我们产品供不应求，根本不需要在乎客户。但是，你是否能够将有限资源去满足更重要的客户呢？现在我们产能富裕，要多少产品都有。但是，正是因为产能富裕，你非常容易增加额外的交付成本啊，因为你会过度交付！

质疑之一：“我们的计划交付时间是默认的，是不真实的，我们的实际交付时间也是不真实的，客户要求推迟，也不是我们延后交付。我们无法获得客户的真实需求，所以衡量这个指标没有意义！”

那我们是否接受永远无法知道客户真实需求这个事实，还是尝试去让它变得真实一点？因为我们不是为了衡量而衡量，我们是为了了解客户，达成成本最优的交付。

质疑之二：“订单不满足有各种原因，一旦衡量这个指标，不是要去分析各种原因吗？如何记录？谁来分析？”

分析订单不满足的原因是衡量这个指标最重要的驱动力，难道管理层不需要知道吗？

但是我们MT客户好像非常在意订单满足率。我们的销售不停在喊缺货，而我们的订单及时配送率接近100%， 真相？我们的经销商需要在48小时内送达吗？这个时间对我们意味着什么？如果没有订单交付率，那衡量库存水平的意义又何在？如果没有订单交付率，我们预测改善的效果如何衡量？如果没有订单交付率，我们产销协同的效果如何衡量？如果没有订单交付率，我们如何衡量顾问公司的改善成果？

总之，我们是一个业务驱动，以人为本的公司，我们不倡导量化管理。但是如果我们不倡导量化管理，那我们就无法成为一个高效率的公司。公司，员工和供应商都无法获得更高的回报。

二、 产销协同项目为何要去改善订单管理？-- 订单管理最重要的任务是获取真实需求！

S&OP是一个专门服务于中层管理者的决策流程或者决策的方法论，是一个高阶的优化流程。但是这个流程必须得到基础计划规则的支撑，而计划规则又需要准确的订单信息的支撑，其中最重要的订单信息就是销售订单信息。所以对订单组而言，订单管理的最重要的目的不是达成交付，而是获取最真实的市场需求，而不是为了交付而扭曲或操纵订单信息。评估订单满足率的意义也是建立在相对真实的市场需求之上。

订单能否交付是订单组可以控制的吗？是预测不准，是供应不力，或者是交付策略不当造成的。订单组在交付方面的最大作为是在规则范围内协调资源，但不是以不计成本的执行去掩盖计划不力的缺陷，而使公司丧失及时改善的机会。

但本次改善还无法深入到提升订单信息真实性的高度，而只是做了操作层面的简化，比如不必要的审批，不必要的录入等等。此次订单流程简化也是其中唯一一个执行层的改善，也是一个改善效果完全可以量化的流程。一旦实施后，仅华南一年可节约23万。