汽车行业物流规划-东风日产柔性化计划生产（下）

供应商评价筛选

为更合理的应用日订单供货方式和ACT订单供货方式，团队摸索出一套供应商评价筛选方法。借助这套办法，根据供应商的特点，为78家供应商选定了适合的订单方式，实现日订单方式和ACT订单方式的差异化组合运用。下面介绍供应商筛选的做法。

(1) 供应商到货周期分析

根据日订单或ACT订单发出的提前度和供应商到货周期进行对 比分析，项目组根据供应商出货地离发动机工厂的距离对近地的供应 商进行了划分。

ACT供货模式的交货周期从供应商接收到发动机分公司的ACT 计划开始计算，包含供应商计划转换、订单处理一现场备货一物流公 司空车出发取货，空车在途一到达供应商出货地，装载货物一取货返

程在途一到达工厂卸载货物。由于供应商出货地和出货量的不同，供 应商整个交货周期的车辆在途时间和装卸时间差别较大，项目组就根 据这个依据对发动机公司省内的供应商进行了分类，如下图9所示， 根据地理区域将省内的供应商划分为第一同步供货圈一一2小时交货 圈（花都汽车城供应商），第二同步供货圈8小时交货圈（广州市 及周边东莞、佛山、肇庆等城市局部区域），第三同步供货圈一12 小时交货圈（广东省内以及邻省局部区域）。其余为远地供应商圈， 含华中地区、华东地区、华北地区。

(2)货量分析

根据数据显示，物流运输成本约占整个物流成本的46%，而运输 成本跟运输距离、车辆装载率、物流线路等息息相关。而对于固定的 供应商，距离和路线是明确固定的，可改善的范围有限，所以项目组 把立足点着眼于优化单次运输的车辆装载率上。项目组通过统计国内供应商的日均到货量，进一步分析供应商的到货特性。下图10为 2013年3月，省内主要供应商的日均到货量（根据包装规格算出的 立方数而折算的车辆台次)。

由图中数据可以看出省内供应商中，日均到货量比较大的只有广 东鸿图、广州马勒、广州阿雷斯提和惠州住成4家供应商。根据日出 货量信息来看，有23家供应商的日出货量是在一车以下的，这部分 供应商适用循环取货、拼车到货的方式进行取货、到货，广东鸿图等 7家供应商则适用ACT拉动式供货模式。

(3)品质稳定性、供货稳定性评估

广州马勒供应的进气歧管品质非常稳定，2010年不良件数仅为6 件，不良率9PPM; 2011年不良件数仅为3件，不良率4PPM。远小于不良率20PPM的目标。

惠州住成供应商供应的线束品质也相对稳定，2010年不良件数 仅为6件，不良率21PPM; 2011年不良件数仅为5件，不良率12PPM，同样达成公司要求。

广州阿雷斯提供应部品，12年全年ppm为5ppm，发生不良4次，4件纳入不良，供应商主动预警批量不良一次。全年PPM远小于不 良率20PPM的目标。

广东鸿图12年全年ppm为3ppm,发生14次（其中批量不良1 次），共21件纳入不良（其中一件调查试装及厂商测试均无泄漏。故 未纳入PPM)。

经过对到货周期、货量、品质等方面分析，项目组确定以下评价 筛选标准：

①2小时交货圈内货量> 10m3/日，年不良率<20ppm;

② 8小时交货圈内货量>35m3/日，年不良率<20ppm;

③12小时交货 圈内货量> 105m3/日，年不良率<20ppm。符合上述标准的供应商可以采用ACT订单供货方式，其它供应商按日订单多频次循环取货到货的方式。

至2014年，广东鸿图、广州马勒、广州阿雷斯提、惠州 住成、康奈可电子、六和桐生、广州新确等7家供应商实现按ACT 订单方式供货，占广东省内供应商总货量的90%以上，占全国总货量 60%以上。

ACT供货管理系统导入

从2012年开始，发动机分公司开始推进ACT订单供货模式，到 2013年已经顺利导入了 4家供应商。从导入第一家供应商开始，ACT 订单供货模式就体现了其显著的改善效益，发动机分公司领导也希望 这种模式能够大范围推广，但经过两年多时间的试点运作和经验总结 后，项目组总结了前期运作中存在的问题点：

① ACT计划提前度不够（尤其是计划不能按时发出时），留给 供应商处理计划和备料出货的操作时间少，造成供应商满意度降低;

② 信息传递效率低，供应商通过邮件方式接收发动机生产计 划，然后进行下载、格式修改等前期工作才能执行下一步操作。一旦 发生计划更新的情况，则需要进行所有工作的重复操作；

③ 手工操作模式下，计划转换过程麻烦，需要将数据从多个 表格中进过大量的复制/粘贴操作合并到一个工作表中，耗时长，并且 容易出错；

④ 手工匹配订单，操作量大，费时费神，并且容易造成订单 无效的分割，使订单量不足，影响正常交货；

⑤ 整个物流过程缺乏监控，供应商的出货情况、到货情况全 依赖各个环节的作业员反馈操作情况，异常没法及时发现并开展应对 措施，风险较大；

由于存在以上这些问题，在导入新供应商时，管理难度大，并且 容易因为监管不到位而出现异常，造成缺件/停线等风险，所以这种 操作模式下供应商的操作满意度低、风险高，同时严重制约了 ACT订单供货模式的持续推广。

基于以上这样一个背景，东风日产信息部门决定开发一个支持 ACT供货模式的采购协同平台系统，解决以上问题。经过半年多的需 求整理和业务逻辑、业务情景梳理，系统的业务需求和功能需求得到 了明晰，然后经过3个多月的开发和测试，系统最终于2014年11月 上线运行，并且运行稳定。下图11就是拉动式供货辅助系统的架构 简图。

整个系统可分为ACT计划管理模块、ACT备货指示模块、库存 管理模块、物流管理模块和监控管理模块。

ACT计划管理模块

由于原有的计划提前度不足，经过分析主要是因为发动机公司接 收到花都整车厂的生产计划和其它订单需求 后，需要人工编排发动机生产计划，这个过程 需要花至少两天的时间，所以严重制约了计划 发送的提前度。为此，项目组为解决该问题， 在本系统中首先引入了 “ACT计划管理模块”，由计算机辅助制订生 产计划，并且然后直接在系统上进行计划的发布。有了系统的辅助， 整个生产计划的作成时间可以节省到1天以内，因此，计划提前度就往前提了一天。

ACT备货指示模块

此模块为此系统的核心模块，用于完成由发动机计划供应商 零件的转换和由部品信息交货订单的匹 配工作。所有这些工作都由系统自动完成， 大大的节省了供应商的操作时间，同时大大地降低了由人工操作带来的犯错风险。

库存管理模块

此模块用于部品到货后进 行系统的入库，以便后续进行库存管理、库存查 询和到货监控。

物流管理模块

此模块用于供应商与物流公司之间的信息互通。供应商在“派车指示管理”面中向物流公司发布自己的出货计划；物流公司则在“调达物流配 车”页面中维护取货车辆、取货司机和取货时间等信息。当物流公司 按计划到供应商出货地取走货物后，供应商则需在“取货时间确认”页 面对出货状态进行确认，以便为后面的监控作用提供依据。

监控管理模块

监控管理主要用于监控生产进度、库存状态、供 应商出货状态和到货状态。一旦发现异常，系统会自动报警，这取代 了原来依靠人工反馈异常的模式。

上图12为监控页面的主界面，进度显示区显示当天生产线的生 产进度和当前下线车型信息；预警显示区显示3个主要监控物流状态。

库存预警：

在该系统模块中，项目组利用RFID读取技术，通过 读取发动机实时下线数据，对部品进行下线缓冲，从而获得部品出库

数据。而作业员在部品到货时已经进行了入库操作，所以系统通过实 时更新数据，就能获得部品的实时动态库存。只要在系统中设定对应 的报溢和报缺参数，系统就可对部品库存状态进行实时监控，一旦出 现异常就能通过色块颜色的变化显示异常情况的发生。通过导入库存 预警功能，项目组摆脱了以往缺乏实时库存，依靠人工盘点报缺的做 法，减轻了现场作业的压力，降低了现场管理的风险。

取货预警：

根据第三方物流商在系统维护的明确取货时间，若在 该时间+1小时范围内物流商还没到供应商出货地进行取货，系统就 会对取货状态进行报警。通过对取货环节的监控，及时发现物流环节 的异常，及时了解物流信息，提前应对异常，降低到货延迟的风险。

交货预警：

根据发动机公司制订的交货时间表，若第三方物流公 司没能在规定时间+1.5小时范围内将对应的货物送货到发动机厂内 仓库，系统就对到货状态进行报警，到货有异常。一旦收到报警信息， 对应人员就会了解实际情况并及时应对，尽快解除报警状态。

通过导入拉动式供货辅助系统，项目组顺利解决了在试点运作过 程中遇到的5大问题点，大大提高信息处理效率，将工厂、供应商、 物流商有机的链接在一起（如图13所示），实现过程可视化管控，使 HD工厂的零件供应链真正快速响应。

供应商内部优化

生产计划是制造型企业进行预算编制和资源配置的最可靠依据， 企业的各个部门都需要根据生产计划信息制定与之匹配的工作计划。 发动机分公司通过与其供应商共享生产计划的方式辅助供应商更好 的组织其自身运作和管理。如下图14就是发动机分公司与其供应商 共享计划的各个层面。发动机分公司的生产计划构成从年度计划一 3+6月计划（3+6月预告）一1+2月计划一周计划一ACT生产顺序指 示（最终上线指令）逐级细化和准确。发动机分公司供应商根据发动 机公司的年度计划，编制其自身的年度预算并进行产能规划，根据 3+6月计划进行预算的修正、人员招聘和资源调配等相关工作，根据 1+2月计划进行其自身的物资采购、计划编制和库存水平设定。

对于大部分国产供应商而言，只能接收到发动机分公司的1+2月 计划并开展各项工作，而周计划相比1+2月计划进行的生产调整，供应商则无法跟随调整。考虑到这方面存在的实际问题，对近地同步供 货商而言，项目组在最初规划系统时就把该部分需求纳入新增系统功 能范围内，通过在该功能模块下与同步供货商进行周计划和ACT计 划的共享，使供应商在根据1+2月计划已实施工作的基础上，根据周 计划和ACT计划进一步修正其生产计划和细化现场管理，从而实现 同步供货商生产安排和库存管控与发动机分公司同步。

与此同时，发动机分公司建议供应商在收到发动机分公司的相应 计划并完成其自身生产计划的编制后，效仿发动机分公司的做法，继 续向其下游供应商共享其自身的生产计划。这样通过供应链中一级一 级供应商的信息共享，最终实现整条供应链的生产同步和库存优化， 从而实现供应链整体成本的最优化。

实施效果

库存水平及库存金额降低

发动机分公司自2012年开始根据不同供应商的出货特征采用不 同的出货策略，实施差异化供货模式的组合。自实施以来取得了非常 显著的经济效益。

自从实施两种差异化供货后，发动机分公司国产部品的库存水平 从2012年底约3天左右的在库削减到目前<1.5天的在库，平均库存 周转率由原来<7次/月上升到现在的>14次/月，为公司整体效率的 提升奉献了极大的力量。相比2012年末，库存金额总体降低了 28231 万元，取得了非常显著的效果，如下图15所示。

储存面积降低

库存水平的降低，伴随着储存面积的节省，项目运行至今由于库 存水平的降低，现场大约节省了约2000 m2的储存空间。下列组图16 为项目实施后的现场实景图。

作业优化

2014年导入ACT订单管理系统后，对比原来作业模式，在操作 层面又实现了如下表所呈现的改善。

作业优化

2014年导入ACT订单管理系统后，对比原来作业模式，在操作 层面又实现了如下表所呈现的改善。

除此之外由于库存水平的减低，现场叉车无效的作业也会有所降 低，同理物流现场的先进先出管理、一料一位管理、盘点作业、部品 报缺管理各方面能力也会得到有力的提升了，与此同时叉车作业成本、 人员递减成本以及其它管理成本也会得到相应的降低。

供应商管理改善

通过对供应商进行差异式供货管理，发动机分公司厂内的改善是 非常显著的，但仅仅改善发动机内部的管理这并不是项目组的初衷， 就像本文前面部分3.2.6供应商内部优化中所描述的，发动机分公司 通过与供应商共享各层级生产计划帮助供应商实现其自身管理的优 化，同时更希望供应商推进与其自身供应商之间的优化。 

前文已介绍过，发动机分公司下发给供应商的订单是由CATS系 统根据发动机分公司的月计划自动生成的，系统自动生成的订单始终 存在着日出货量间的不均衡，零件需求量越大，其波动也约大，这就 给供应商的生产安排和现场作业带来了极大的不便。对此，供应商可 通过分析发动机公司月计划和周计划了解发动机公司实际的生产安 排及零件需求，即便前期已根据发动机公司月计划进行了生产安排， 在接到每周的周计划后还可以对后序的生产安排进行适当的调整和 平衡，从而实现自身库存的有效管控，避免设置过高的储备库存，减 少不必要的生产安排。如下图17和图18所示ACT订单管理系统为 了满足供应商本部分的需求，为供应商提供了零件月需求预告与周需 求预告信息，可供供应商直接参考。

通过对比上述月需求预告与周需求预告信息，可以发现两者之间 还是存在一些个别零件需求的差异，所以供应商根据周计划进行一定 的排产平衡非常有必要。而事实上根据供应商的反馈，自从按ACT 订单供货模式出货后，供应商自身的生产安排和库存管控也得到了很 大的改善，据供应商反馈，原来为了应对发动机公司的波动订单需求， 其自身仓库往往持有一个星期以上的库存，自从参考了月需求预告和 周需求预告信息后，其自身持有的库存已经下调到3天以下，同时由 于库存水平的降低其它作业环节的质量也得到了保证。也正是因为如 此，供应商对发动机公司提出的ACT订单供货模式给予了极大的肯 定，这也正是本文内涵部分提到的，发动机分公司一直致力于通过自 身的优化和改善，在实现对整车动态需求快速同步响应的同时，推进 其供应商与其自身的快速同步响应，最终实现供应链各环节效率的提 高、库存的降低，实现共赢的目的，促成供应链整体效益最大化。

总结

成立十年以来，HD工厂凝心聚力、勇于创新、不懈追求与客户的 同期，迎接着充满挑战与机遇的未来。在供应链领域，HD工厂锤炼 柔性化生产组织体系、创新运用日订单与ACT订单组合的供货模式， 依托自行开发的采购协同网络平台与调达物流体系，实现了供应链各 环节有机协同和快速响应。基于柔性化生产顺序信息的组合拉动式供 货模式的成功运用，HD工厂与合作方均取得预期的巨大效益，也为 同行如何进行供应链改善提供了成功示范案例，具有广泛的借鉴意义。