汽车行业物流规划-东风日产柔性化计划生产（上）

其中，HD工厂以实时顺序供货（ACT)方式为花都地区2个工厂供货、以 小批量多品种供货方式为襄阳、郑州、武汉等地5个工厂供货，如图 1所示。

在过去十年的发展过程中，整车终端市场群雄崛起、风起云涌、 变幻莫测，HD工厂的客户们都在不断的扩张产能、大量投入新车的 同时，频密的根据市场变化快速调整自己的生产和结构，而各大工厂 的生产体制不一致、需求变化与波动不一致。作为唯一的发动机生产。

供应单元，HD工厂始终高质量的应对所有客户需求的变化，以高柔

性、极灵活的生产组织体系，在将产能发挥极致、以最快速的响应客 户需求的同时，保持各线均衡的产量及出勤。仅2011年，HD工厂以 合计生产节拍210台/小时、日产量超4000台的惊人速度，为这些整车工厂供应了 80万台优质发动机，而制造成本、品质、交期等指标， 均位于日产全球工厂领先水平。

高柔性、极灵活的生产组织体系，为HD工厂上游供应链带来了 极大压力。面对产品结构的柔性化组合变化、生产计划的灵活快速调 整，零部件到货往往难以及时反应，以至于HD工厂厂内、供应商处， 零部件库存水平一直处于较高水平，同时缺货风险又时刻威胁生产。 2011年，厂内国产件库存水平一直高于3天，这些库存一方面占据大量存储面积、另外一方面积压大量资金，同时由于库存不均衡又存在 时刻威胁生产的缺货风险。通过上游供应链管理改善，在保证生产柔 性和灵活的基础上，降低库存、均衡库存，成为HD工厂人必须解决 的课题。

2.2零部件供货模式升级需求

HD工厂的零部件供应模式对国内所有供应商都是“一视同仁” 的，均采用周订单推动(如图2所示)+调达物流循环取货方式运行。 这种供货模式的特点是：①以周为订单处理周期；②在第N周根据 生产预测计划，计算并发出第N+2周订单；③供应商按订单生产、 备货，HD工厂委托物流商上门取货。这种供货模式较为简单，配合 东风日产强大的调达物流平台，在早期产量较低、生产调整较少时，运作一直比较稳定。

随着近年的跳跃式发展、产能不断提升、市场变幻更加频繁，发 动机生产更向着柔性化、灵活化发展，原有单一的周订单供货模式已 经跟不上生产体系发展的要求，主要体现在:

① 订单提前度过长，订单与需求脱节：为灵活响应整车厂的需 求变化，HD工厂生产安排均在实际生产前1周确定，而订单已于前 2周发出，订单信息往往与最终实际生产需求不一致；

② 订单计算参数多，环节冗长：HD工厂的订货系统为周订单设 计了一个严密运算过程中，需要根据预测计划计算预测需求、根据上 期订单计算预计到货、结合预测库存情况确定合理的到货点以及到货 批量，此外还要考虑前期生产与预测不一致造成的“欠生产”或“超 生产”等等。每次计算过程都需要多项预测数据参与其中、前后周期 订单和生产情况循环嵌套计算，一旦预测数据不准、实际数据偏差， 将在冗长的计算过程中放大，体现到未来订单的波动上且系统难以自 行纠正，往往需要花大量人力进行人工订单干预，此时又会因害怕缺 件风险而进一步放大订单需求；

③ 订单处理周期过长：以周为单位处理的订单信息，难以体现以班为单位的生产计划波动，且周内每日到货量不均衡、差异波动大;

④ 订单推动式供货：供应商与物流商均以订单为唯一操作指令，在上述原因影响下订单波动时，马上会造成工厂内库存波动。

如图3所示为发动机分公司向其供应商下发订单的简要流程图。 在HD工厂快速发展的背景下，上述4个作业特性已经使单一周订单 供货模式逐渐跟不上生产组织体系的发展，甚至可能会成为未来生产 体系发展的障碍。

企业发展的需求

告别过去数年的井喷式增长，中国汽车市场已经迎来了以平稳增 长为主旋律的时代，车企之间竞争格局激化、细分市场竞争尤其激烈， 这是时代变化带来的新的挑战；同时时代发展也带来了新的机遇，国 民经济增长继续带动汽车消费增长，中国城镇化浪潮与一二线城市换 购浪潮叠加进一步推动汽车消费，同时消费者对汽车产品的需求也将 

越来越趋向于差异化、个性化。在这样的挑战与机遇面前，东风日产 将继续锻造更强大的全价值链竞争力、超越百万、再造百万，从优秀 向卓越升级。在供应链领域，东风日产坚定地从“以产定销”向“以 销定产”转变，致力于打造更贴近客户的供应链，以最快的速度满足 客户差异化的需求。

至2012年，工厂实现内部工序同期化混流生产、全顺序供货， 从原材料投入到发动机产出，最快仅需20小时，生产时间遵守率、 顺序遵守率均达到98%以上，在日产全球工厂位于标杆地位。但零部 件的供应模式依然采用库存推动的周订单模式，是供应链中的短板之 一，是打造“以销定产”供应链的重点改善领域。

基于以上背景，2012年初，从自身生产及零件特点出发，联合东 风日产信息部门、供应商、物流商共同推进零部件供货模式升级，打 造基于生产顺序信息的组合拉动式供货模式。

内涵和主要做法

内涵

HD工厂与合作伙伴在不懈追求与顾客同期的理念指引下，以最 贴近生产的信息为拉动源、根据供应商特点现状构建差异化订单体系， 自主开发采购协同信息网络平台，依托东风日产高效率调达物流运输 体系，与供应商、物流商合作，建设基于生产顺序信息的组合拉动式 供货模式。这种极具HD工厂特色的供货模式，在保证工厂生产组织 的柔性与灵活、满足整车客户动态需求的基础上，实现工厂、供应商、

物流商等供应链环节有机协同，打造出发动机零部件敏捷供应链。与 传统的零部件供货模式相比，基于生产顺序信息的组合拉动式供货模 式以生产线混流顺序为拉动源，针对不同地域、不同货量的供应商制 定差异化的日订单和ACT订单策略，配合高效率的调达物流平台和 实时共享的采购协同信息网络平台，真正做到了对整车客户需求动态 的快速同步响应，各环节效率提高、库存降低，实现共赢。

主要做法

基于主机厂需求的混流生产计划体系

如前文所述，HD工厂的生产组织需要满足四地七个整车工厂的 需求，同时保证各线节拍稳定、出勤均衡。为此，HD工厂依托生产 管理系统（CATS)，结合发动机混流生产线自身特点，建立起基于多 主机厂需求的混流生产计划体系。该体系由年度计划、3+6月计划、 1+2月计划、周计划、ACT顺序指示等多层计划结构组成，层层细化、 各有侧重，在动态响应整车需求的同时有效指挥各线混流均衡生产， 如表1所示。

年度计划需要将多整车厂年度需求充分糅合、分解，再平衡到3 条生产线，确定全年各月产量、节拍和稼动时间，初步建立混流柔性 对应的大框架。在年度框架的基础上，每月滚动修订的6月计划对未

来3-6个月的每周产量进行校正，确定周间产量，同时为供应商提供 产量预示，便于供应商做人员、设备、产能安排。1+2月计划确定了 未来3个月各线日间产量，其中最近一个月是锁定状态，1+2月计划 可指导供应商进行二级采购及原材料生产。制订周计划则需要大量的 数据处理工作，先将花都本地两个整车厂三条生产线的混流需求顺序 分配到HD工厂各生产线作为主顺序，再以最小包装批量为单位分割 外地5个整车厂订单，插入主顺序中，确定HD工厂未来一周各线分 车型班产量及生产顺序。到上线生产前2个工作日，再以班为单位将 各线上线指令以ACT顺序指示方式下达，如表2所示。至此，生产 线即可按既定的节拍和顺序生产当天发往整车工厂的发动机总成。

表2ACT生产顺序指示

这种基于多主机厂需求的混流生产计划体系，既满足制造单元及其辅助的动力、保全、工装、人力等单元的协作需求，又能快速响应 整车需求变化。其中，周计划和ACT指示锁定了各生产线每班车型 产量和顺序，指导生产线实际排产，是拉动零部件供货的理想信息源。 通过反复论证与检验，HD工厂与合作伙伴成功建立基于周计划的日 订单多频次供货方式与基于ACT顺序指示的ACT订单供货方式组 合的零部件供货模式。下面对两种订单模式做法分别介绍。

基于周计划的日订单多频次供货

HD工厂原有零部件供应模式采用单一的周订单方式，这种方式 相对于快速响应型的混流生产体系，存在订单提前度过长、计算周期 过长、与需求不一致等问题，常常需要人工修正订单，却依然不能避 免订单响应滞后、波动过大、不均衡与库存普遍较高的问题。

为解决这些问题，HD工厂团队首先在生产管理系统（CATS)的 支撑下建立了日订单方式。这是以周计划确定后的每日生产信息为拉 动源，确定N+6天零件需求。与原周订单方式对比日订单方式每日 运算一次、只确定N+6日订单，如图4所示。日订单体现了 HD工 厂每日需求变化，为远地供应商提供更加准确的出货信息。很好的缓 解了订单提前度、运算周期过长等问题，且订单管理方式与原周订单 非常一致，均在CATS系统中运作，物流商、供应商基本不用调整管 理方式，可快速切换实施。

图 4—日单运算 周

在日订单方式基础上通过对货量的进一步研究，绝大部分供应商 可以依托完善调达物流平台循环取货（Milk-Run)能力，实现多频次 供货（如图5、图6所示），进一步降低库存峰值。我们的主要做法 是：①、根据供应商的地理位置和货量，设置Milk-Run线路，即设 定同一辆支线车取货顺序与时间；②、统一支线车辆规格，采用高效 率展翼车；③、收货车位重新分配。通过以上做法，共53家供应商 实现日订单方式下的多频次供货，占所有供应商的66%。

基于ACT顺序指示的ACT订单供货

如果说日订单模式是在原有周订单管理模式上的一次改善的话，ACT订单模式则是HD工厂零件供应链的一次创新改革。ACT订单模式大胆的采用ACT顺序指示作为供货拉动信息源、结合供应商货量制定高效率的物流配车方案、均衡化按顺序时段供货，实现供应商与物流商同步响应生产线的计划调整、订单到货与生产消耗完全一致。

具体的做法以供应商广州马勒为例进行说明。

(1)运作逻辑

ACT订单供货模式的核心逻辑如下图7所示，通过发动机装机 清单(BOM表)，建立发动机编码与供应商部品号之间的对应关系表， 从而实现对发动机生产计划与供应商部品需求之间的转换。由于发动 机生产计划本身存在先后顺序的关系，所以在部品转换的过程中同样 存在部品需求的先后关系，在此基础上结合零件出货SNP (每托部品的数量）及车辆装载能力的数据，通过简单的逻辑运算就可得到供应 商出货部品的零件号、需求数量及装车顺序等必要信息。

(2)运作流程

下图8即为ACT订单供货模式运作流程简图，其操作的先行度

如表3表3所示。

(3) ACT订单供货模式的创新点

相比原始订单交货模式，ACT订单交货模式有以下突破点：

① 以发动机分公司最准确的生产信息（ACT生产指示）为依 据，拉动供应商交货。尽可能地应对计划调整的部分，使到货部品及 数量与生产消耗实绩相吻合。

② 系统自动根据部品上线消耗的顺序生成对应的装车顺序， 且装车策略均以最高装载率执行。也就是说生产需求最早的零件供应 商第一车出货，后序到货依此类推。以广州马勒为例，日平均到货5 车次，N日第一车次到货的部品对应N+1日白班8:0012:00的生产 需求（12:00到13:00为午休时间），第二车次部品对应13:0016:00 的生产需求，第三车次部品对应16:0020:00的生产需求（20:00到21:00为晚休时间），第四车次部品对应21:0001:00的生产需求; 第五车次部品对应01:0004: 00的生产需求。

③ 对ACT订单到货部品的出货、到货物流环节实现了系统监 控和预警。

④ 对ACT订单到货部品的发动机厂内仓库库存实现了实时监 控和预警。

ACT订单供货方式的上述特点和管控手段，可以实现各环节对工 厂需求波动的快速响应、工厂内库存低且稳定（安全库存仅4-8小 时）、同时物流车辆效率极高。

注：以上③④点详见后文3.2.5 ACT管理系统导入部分“监控管理模块”的介绍。