一品多点的实际运行难点

一来是新车型SOP事情多，二来老问题的多家供货在这个新车型项目上显得异常突出。都是干筹措十多年的老江湖了，可面对一品多点（同一件号多家供应商供货）还是诸多抱怨，抱怨了十来年，印象中好像没有一点点改善，反倒在新项目中一品多点的情况大有愈演愈烈之势。百度了一下这方面的文章少，而且内容单一，通常只说一品一点、一品多点都有什么优劣势。从目前的舆论来看，支持一品一点的都强调供应链成本更低、供应商管理水平更高；而支持一品多点的一方，通常自诩抗风险力强，价格具有竞争优势。舆论导向来看，前者稍占优势，感觉55%:45%吧。今天不讨论孰对孰错，就想聊聊，假设一品多点是最佳的选择，在实施的过程中都有哪些问题？

谈论这个事情的文章我还暂时没见到网上有，不敢说我这个是破天荒，但应该也算先驱之一吧。作为一名混迹供应链10多年的老兵，我常说“干供应链没什么技术含量，只是复杂程度高。”，当然不是说供应链领域就没什么技术，供应链领域也很多高新技术，只是说供应链日常中解决技术问题占小部分，大部分是解决复杂度的问题。供应链是一个比较讲实干的行业，只讲理论干不好。

就以我们公司为例，来抱怨一下一品多点在具体实施过程中的诸多问题吧。我们来一个以真实案例为背景的改编剧情：

M零件由A供应商供应，已经使用在某公司的1工厂生产的X品牌的车型上。市场竞争激励，公司决定上马更具竞争力的Y品牌车型，Y品牌车型和现有的X品牌车型混线生产，共用平台。Y品牌也用到M零件，件号一样，但公司决定Y品牌车型的零件供应发包给价格更优的B供应商。下面在项目组的领导下，各专业按照自己的既定步骤开始了工作：

•       SQE小组按M零件的技术图纸要求，对新供应商B进行了相关的供货认可；

•       采购按新供应商B所供车型Y的项目前提计算的年产量，同现有A供应商供货的X车型年计划做一个比，算出供货比例，在SAP的1工厂下维护了A、B两家供货M零件的比例a：b；

•       物流部门按零件号、供应商代码、供货工厂、要货地、上线工位，维护好了B厂家零件的物流包装和路线；

•       同一件号零件在工厂两个品牌正好都在同一工位、同一工艺，车间在技术准备上没啥变化。

各部门在项目组的带领下，各自都报出了各专业项目状态骄傲的绿灯，正式交付批量生产部门。

运行第一天就出现问题了：

•       批量筹措开始发言了：“采购在系统里面维护的a：b比例是按工厂维护的，没有指定车型。我无法执行，按X、Y车型发包，那比例就无法固定了，是随X、Y车型销售需求变化而变化的，并非ERP系统中维护的固定值a：b了。”

•       工厂物流也发声了：“物流系统是按零件号、供应商、要货地区分的，无法按车型区分送货。”

•       车间也来凑热闹了：“你们别吵，不管你们咋整，反正我同一工位同一件号，我无法保证新供应商B供货的M件用到Y品牌上，供应商A供货的M件用到X品牌上，人工识别有风险也无法保证节拍。”

•       这一说，SQE不同意了：“项目要求和认可就只做了B供应商供Y车型，A供应商供X车型，混装有风险；还有出质量问题后的追溯无法准确快速地确定车上装配的件是哪家供应商的。”

最后，大多走向是对M件在另一个车型上花成本做等效认可或偏差装车，可以混装。还没说完，财务还要来插上一脚：“各位，两个品牌是独立核算的，虽然是混线和可混装，但你得给我出库出到两个品牌的工厂下，不然成本核算有问题。”

"..............."

一阵寂静后，现场操作人员自然知道，大致做个出库到两品牌的数就OK了，鬼知道哪个件装在了哪个车型上，成本核算自然也是哄鬼的。

哇塞，多么熟悉和狗血的情节，大家也可以看到前端一个简单的一品多点，带来后端多复杂的问题、管理成本也增加不少、工作质量和效率都有影响。Sorry，说了此文不评价一品多点的好坏，拉回来。以上问题出在哪呢？应该如何根除？

首先SQE对新项目按车型认可和发包没问题，可采购在SAP系统中维护供货比例就有问题了，没有按车型，而是按工厂（公司SAP系统中的供货比例，好像还真没功能维护到车型上，看来这是个技术问题。），你让订货的如何通过ERP系统去按车型订？！

其次，物流系统也有问题了，公司现有物流IT系统，都只有件号、供应商、工厂、要货地的概念，也没有按车型区分的功能。

最后，车间就告诉你了及时你上游所有的都ok，我的工人也不能保证60秒一台车，一天上千台车，我还一个个用肉眼去识别5mm高的零件标识上的供应商代码，对不起，我做不到！

在此，我可以再次重申，干供应链是讲实践的，讲实干。所以，要最终化解以上所有问题，必须从实际实施的可行性来分析，倒推。项目发包时，对于共线生产的车型的同号零件，最好就是一品单点；不供线的车型同号零件，可以一品多点，但采购和物流的IT系统必须支持按车型运行。不过很多公司前期项目发包的人，对后期的实际运行并不了解，发包出这样的问题也在情理之中。