零部件上线模式策划

将仓库中的物料按总装需求配送到装配线并不是一个轻松的任务，需要在总装布局时就系统规划。

家电企业都是多层建筑，如果企业自己有钣金件生产，一般是一楼金属材料仓库，冲压车间，焊接车间；涂装车间在一楼或二楼，其中上悬挂链的点在一楼焊接车间后，下悬挂链的点在二楼；二楼是装配车间；部件储存在2楼和3楼；成品在3楼或4楼（如果有）。如果企业只进行装配作业，则装配车间在二楼，零部件安排在一楼，成品安排在3楼。一个典型的现象是零部件仓库面积大于装配车间面积，这还是在零部件仓库的普遍是高层货架的情况。

笔者调研过多个家电企业，观察到有一些共性的问题

1）多数企业的装配车间都是混乱无序，线旁物料堆积，影响装配线员工的操作效率，同时频繁发生物料短缺导致停线。

2）有巨大面积的“零部件交接区”，很多公司仓库部门都是T-1日上午开始进行T日物料的备料。仓库人员一次将T日需要的物料交接给车间，然后车间人员在交接区进行拆箱，辅助加工作业。

以笔者服务过的一家企业的电机管理为例，这家企业有9条装配线，电机通用性比较高，每天会有4-5种电机使用。电机在该企业是T-2日部件，供应商在T-2日将电机送达这家企业，先是放在待检区，然后IQC人员进行检验作业，耗时大约3-4小时，待检验合格后，仓库人员进行入库作业；在T-1早上，仓库人员将电机一次交接给车间，此时电机存放在托盘上，然后车间安排2名员工在电机上拧上2个零件再放在用精益管搭建的周转车上。周转车，托盘和作业台占据的面积至少有100个平方，比仓库中电机储存位置还大。笔者问仓库人员为什么不能采用“双箱制”给车间预装工进行备料，就是设置2个托盘位，然后车间工人使用完一托物料后，仓库人员再拉出一箱。仓库人员回答的是当前没有WMS仓库管理系统，是在ERP中进行发料，系统操作比较繁琐，因此会每种物料每个班次只进行一次发料作业；因此要一次将物料发送给车间，双方进行点数交接，避免数量对不上。在T日，车间的物料员会将周转车送至总装线的使用工位。

如果假定每条线产量是600台，每台成品需要1个电机，每个周转车能摆放60个电机，一条线就需要10个周转车，9条线就是90个周转车。然后如果一个托盘能存放120个电机，那交接区至少需要45托电机，这浪费了大量的车间空间。

首先，电机设为T-2日物料就是一种巨大浪费，电机这种核心部件，品牌商和供应商都是长期战略合作关系，应该推行免检工作，将检验工作前移到供应商的成品线。

第二：应该根据总装线的周转需求，预装工人实施拉动预装。就是每个产线备3个料车，其中转配线旁1个料车，线旁周转区一个料车，预装工位1个料车，等预装工位料车被拉走后，工人开始装配。

第三：每种电机设置2个托盘位，仓库工人实施巡回送料，待预装工使用一个托盘电机后，再从车间配送一托盘电机。

这样可以将90个周转车降为27个，暂存区从45托减低为10托，这种操作物理难度不大，唯一存在的问题就是ERP过账以及双方交接点数，但仔细考虑，首先仓库里面都是摄像头监控，其次这种大零件根本不存在偷偷放在口袋里面的问题，交接并不是必须的，关键是仓库发料人员需要避免发错料，每天5种物料，45托，还是有错误可能。在没有WMS扫码过账情况下，只能采用在看板上写正字的方式来进行发料记录。

上面只是一个现实的例子，给总装车间配料总共有4种作业模式：

1）采用悬挂链将部件直接送达工位；

2）采用专用周转车将物料送达工位；

3）采用标准周转箱将部件送达工位；

4）用原包装发料给车间。

每种方式都有其优缺点和使用范围。

a)采用悬挂链将部件传递到总装线，这种方式要在产线设计时就同步设计：在家电行业洗衣机的壳体就是这么运送，另外一些大件也采用这种方式，这种方式悬挂链速度要与生产节拍匹配。下面用一个例子进行悬挂链分分析，一个笼子分上下两层，可以放置不同的物料。在仓库将多种物料放在笼子上，然后运到总装现场。

以三个笼子作为一个编组：其中2个笼子放5种大件，而第三个笼子放置一盒能容纳多个物料的小件。在总装车间将悬挂链物料卸下并送到对应的总装工位。

以3个笼子为一小组，12个小组为一个循坏，将下面的24种物料配送上线。

b) 采用标准台车送料到现场：在仓库中将产品放置在周转车上送到现场。如果产线旁有充足的空间，双箱制是最好的方法，放置2个周转车在现场，总装工人用完一车后，物料工人再送一车。如果空间只有1车，那只能靠物流人员巡回观察哪种物料快使用完了再送。

c)使用多层的小车，一次将多种物料配送到总装现场。这种适用于装配小件，基本上是按工单数量配送。

d) 按照原包装发料给车间：主要是针对低值易耗的紧固件。并不严格按照工单数量发料。

在规划好每一种物料的配送模式后，需要进行物流量和物流工时，人员需求测算，同时对仓库储位布局进行策划。