供应链协同，聊两块钱的

供应链笔记  第 22 记

【声明在先】：文中所有业务流程及系统设计均由电商标准流程改造，不具有任何商业倾向性。

   经常在各种书籍和网站上看到“供应链协同”的字眼，到底怎么个协同法？木笔根据自己的理解整理了此文，欢迎朋友们拍砖。

「 以下故事情节及人物均为作者杜撰，若有雷同，纯属巧合：

    小Q：某医药互联网公司后台产品经理；

    浩子:   小Q前同事」

    这一天晚上8点，小Q头戴着降噪耳机，一边奋笔疾书赶着明天要评审的需求prd，一边享受着美妙而柔和的音乐。由于工位在客服部旁边，客户电话声不断，所以有个能降噪的耳机就特别必要了，戴上之后可以让人瞬间忘掉周围的嘈杂而在自己的思绪海洋中自由翱翔。

    突然，微信语音响起，拿起手机一看，原来是浩子打来的，于是找了个安静的会议室接听。浩子是小Q前同事，前几个月从公司离开去了一家做生鲜供应链的企业。

   “Q哥，在忙啥？”

   “加班谱写人生呢，怎么现在跟我打电话了？你是无事不登三宝殿，准没好事”。小Q以前经常告诫浩子，自己每写出的一份需求都是在为自己的人生书写篇章，所以要格外重视。

   “我看你是在为技术设计bug吧，哈哈哈……找你想跟你讨论一下供应链协同的问题，最近在准备一个大公司的供应链面试，想听听老哥你的理解。”浩子开门见山，也不绕弯子。

   “这是一个很大很宏观的话题了，你能够抛出这个问题，代表你思考的还挺深的嘛，不错不错～～那咱们就试着来探讨一下这个话题吧！”

01  什么是供应链协同？

     “所谓协同，顾名思义，就是彼此协助，共同完成某一项工作。由此延伸，在我看来，供应链的协同就是供应链的上下游各相关方彼此合作，以降本增效为目标，共同助力达成整个供需链条的通畅，以此达到多方和合共赢的局面。

    由上，我们可以得出三个结论：

①供应链的协同一定不是某一方的行为，而是基于链条上下游多方共同努力的结果；

②供应链的协同一定是建立在共赢的基础之上，任何一方利益失衡就会导致协同失败。

③供应链的协同需要透明化，彼此信息共享，才能保证上下游的需求及时响应，有利的推动协同。”

02  供应链协同的好处

   “咱们再聊聊协同有哪些好处？

    如果把整个供应链当做一个完整的工件来做的话，那么每个链条上下游的企业就是流水线上的一个岗位。做工件我们都知道，如果各个岗位衔接不好，就会出现流程不顺的情况，比如这边已经抛光完成了，下一个岗位的组装还没有跟上，那就出现了断档，只能等待，造成时间上的浪费。供应链协同也是一样，各个企业或部门之间相互协作会有诸多好处。

（1）优势互补

     在供应链领域，如果协作得当的话，可以彼此扬长避短。比如上游供应商的生产能力强，但下游批发企业的仓配能力强。那么在协作过程中，批发企业就可以充分利用供应商的生产力，保证自己的采购成本最低，而供应商可以利用批发商的仓配能力，以更快的为下游客户服务，提升自身的服务质量。

（2）资源共享

      通过供应链协同，可以使上下游企业或者企业内部不同部门之间信息互通，资源共享，减少不必要的浪费。例如， 一般情况下，上游生产企业很难获知C端市场的数据变化以及时对自身产品策略做出调整，若需要获取，需要耗费很多人力财力。而这部分数据在零售市场是很容易获取到的，提取某个季度的C端市场销量即可。如果协作到位，零售商可以将C端市场的数据共享给生产厂商，使其提前做生产计划，反向也可以更好的为零售商服务。

（3）风险共担

    协同的过程一方面是创造更多的价值互惠互赢，另一方面也可以降低风险，毕竟是一个整体，当然有福同享有难同当了。比如某供应商与下游电商企业合作VMI （供应商管理库存），供应商就能及时看到电商终端市场的需求变化，及时对自身产品做补货调配，而不必拍脑袋的生产备货了。同时，因为有了协同，电商企业再也不用担心采购不及时而影响客户履约时效了。如果因为电商的错误预判导致供应商生产了过多的产品，也可以由双方共同来承担库存滞压的风险。你看，通过协同，将双方风险都降低了。

（4）整体利益最大化

       协同的目标和利益一定是基于长期考虑的，局部环节的取舍不以影响整体利益的最大化为代价。如果上下游企业协同处理的好，彼此沟通合作越来越顺畅，信息越来越通畅，这样也增强了彼此更加长远稳定的合作的信心。企业内部各部门之间如果协同处理的好，整个供应链流程也会越来越顺畅，可以减少诸多不必要的浪费。例如销售要大促，可以提前告知采购备货，同时通知仓储加派人手，这样各部门都会提前做好准备，而不至于临近大促前发生补货不到位、仓储爆仓等情况了。”

03 供应链该如何协同？ 

    “既然这么多好处，那供应链到底该如何协同呢？”，浩子问道。

    “我认为可以从四个方面去尝试：

    ①供应链上下游协同；

    ②组织内部协同；

    ③ 流程的协同；

    ④信息系统的协同 。

  下面咱们一一来说明。

1.供应链上下游企业协同

    先从宏观角度来说，供应链的起点到终端链条非常之长，从原料生产产地到成品最终送到终端用户手中，参与角色少则数十个，多则上百个，供应周期少则数天，多则数年，很多还需要跨国供应。如果供应链条上的每个企业不能很好的衔接，就会变成一个个的孤岛，供应过程会严重受阻，造成诸多浪费。

    所以，对协同的要求是上下游企业之间保持开放心态，彼此信任，摒弃短期利益，从长远出发，以共赢心态共建协同链路，减少计划、采购、制造、交付、回收等环节的孤岛阻碍，保证物流、信息流、资金流的高效通畅。

▲  供应链上下游协同

企业之间的协同，可以从以下几个方面开展：

      一、资源共享。协同合作的上下游企业应该发挥各自的企业优势，相互赋能、资源互补。例如供应商资源、商品资源、仓储资源、配送资源等。几年前京东与海尔开展协同业务，利用京东的电商平台引流，和海尔的三四线城市的网点布局，直接京东下单海尔发货，不仅增加了海尔的销量，也成功的将京东大家电的渠道下沉到了三四线城市，同时也减少了采购过程中实物的物流浪费。

      二、长期深度合作。通过长期合作来建立更长期稳定的协同关系，而不仅仅追求短期利益。例如戴尔可以在24小时内完成客户下单到组装、运输的全过程，并且是库存周转达到90多次/年。原因是戴尔仅与少数几个核心供应商建立起的长期稳定的合作，在戴尔工厂周围建立起库房，及时将零部件送到生产工厂。

      三、系统对接。上下游企业通过SDK、API等方式将系统打通，可以实现信息的实时交互，有效的进行安排。比如供应商在送货之前，先通过预约系统向下游企业告知送货时间和送货商品及数量，下游企业就可以提前对库房进行排班安排，避免人手不足。同时，通过系统的对接，也可以减少收货环节的很多录入工作，可谓一举多得。

   当然，企业之间的实力有强有弱，目标和认知各有不同，站在以逐利为基础之上的合作，大家都不希望因为协同损害自身利益。比如因为要实现与下游的协同而需要自身短期投入更多的信息化建设，对于资本薄弱的企业势必会带来额外的预算支出，这就需要上下游一起来协作了。如果从长远来看大家都是受益者，那么短期的合理性投入是值得的，可以采取信息共建、或者大企业开放技术实力为微小企业搭建商家系统等方式达到协同的目的。

2.组织内部协同

    宏观纬度的协同聊完了，再来聊聊企业内部的协同。一个以实体经营为主的企业，在履行供应链工作的同时，必然会涉及到采购部、销售部、质管部、技术部、物流部、财务部等多个部门工作上的交集。

    而各部门的责任和立场又不尽相同，这就经常会发生内部受阻的情况。比如销售部着急做一个大促活动，好不容易说服采购部加急采购，但因为手续和资质不全，被质管部卡着不允许入库，双方针锋相对，闹得很不愉快。

    这种情况比比皆是，站在各自的立场上谁都没错。但站在公司层面，一方面是销售压力，另一方面是质量风险，确实不好抉择。再比如，因为采购没有提前通知物流部要进货入库，导致供应商送货到库房了，才发现库房正在月度大盘，根本无法收货，于是引发了供应商、采购部、物流部三方的矛盾。

    由此可见，企业内部各部门之间的协同，比企业间的协同更加复杂和重要。

▲  组织内部协同

    组织内部的协同，可以从以下几个方面开展：

    一、建立沟通机制。企业内部建立起良好的沟通机制，需要自上而下的战略同步、自下而上的执行汇报，以及横向跨部门沟通的标准化流程。在大目标步调一致的前提下，打破组织内部壁垒，遇事不推诿，及时沟通，群策群力解决问题。同时，在标准流程之外，需要有灵活应变的方式来应对紧急情况。

    二、明确职责边界。各部门应该有明确的职责分工，不要相互推诿，更不能越俎代庖。只有这样，在执行供应链流程的过程中，才能做到各司其职，及时完成分内之事，遇到问题也能在最短的时间找到对应的责任人人。

    三、完善系统建设。线下沟通难免会出现遗漏，借助系统处理流程是不二选择。在内部协同过程中，应该打通采购、销售、库存、物流、财务等核心供应链系统，保证信息的及时同步，各部门使用对应权限的操作角色完成自己的工作，尽量避免口头上的交流。同时，建立起工单体系，有协同问题及时发起工单和处理工单，阻塞节点清晰可见，超时问题及时预警，让协同工作透明化、数字化，避免不必要的纷争。

       一切的工具和方式只是辅助，协同的最终目的都是为了打破组织内部的壁垒，让供应链流通更高效通畅。而打破壁垒最重要的是需要各部门建立起对组织目标的认知一致性，以及齐心协力达成目标的开放合作心态。

3.流程的协同

      供应链里涉及到的流程很多，商品建档、采购入库、销售出库、商品存储、客户退货、退供应商、调拨、移库、盘点等等，每个流程之间也不是孤立存在的，而是相互依存。所以在设计业务流程时，也需要考虑到协同。

     流程的协同，最好遵循如下原则：

     一、统一性。在设计一个新的业务流程的时候，要从全局考虑，符合统一性原则。新的流程应该与已有流程相融合，且不能破坏现有流程规则。例如某公司新来了一个组套加工业务，在规划新业务的时候，要考虑到商品建档、仓库存储、销售出库等其它相关业务的影响，能复用尽量复用，而不是摒弃现有已经运行良好的机制重来一套，增加无畏浪费。

     二、通用性。企业内部的供应链流程从整体上来看就像是一台高速运转的机器，每个子流程就是机器中的一个零部件，就像一台电脑，键盘负责输入，显示器负责输出。新的流程要考虑通用性，能够兼容未来的业务场景，就像主板上的螺母一样，在丰富电脑配置的同时，未来还能用作他用，不至于因为业务调整而废弃。

    三、开放性。业务是动态变化和发展的，业务流程的设计也要具备开放性，比如在设计自营业务的同时，需要考虑到兼容三方业务的需求。

▲  流程的协同

     个人看来，商品、库存处理和财务结算是所有供应链流程的核心，任何流程都无法绕开这三个核心流程。所以这三个流程的设计尤为重要，一定要具备统一性、通用性和开放性，预留好扩展外部业务的接口。     

4.信息系统的协同

    信息系统是辅助协同的强有力工具，没有信息系统的支持的供应链协调是很难建立起来的。传统的通讯靠吼的时代早已过去，如何借助信息化建设提高协同性，是企业内外部供应链流程均需要思考的。

    信息系统的协同可以从以下方面来思考：

      一、基础数据规范统一。站在组织内部的系统建设角度，所有的基础数据（比如商品、供应商、物流公司、仓库数据、配送数据等）应该统一管理，统一出入口，以免各业务系统各自为政，形成孤岛；站在企业间协同的角度，上下游企业协同的基础数据需要有唯一的对应关系，以免出现信息匹配出错的乱象。

      二、微服务思想。无论从需求设计，还是从系统架构设计来讲，都要具备微服务的思想，将某些可以共用的功能独立出来变为公共组件供其它系统调用。比如订单取消服务，可以独立为一个单独的服务，任何需要取消订单的业务都可以来调用，不用再为不同场景设计不同的取消逻辑。

       三、业务数据互补。不同业务部门可能会使用不同的业务系统和系统权限（如采购部门操作采购系统，销售部门操作订单系统），但站在公司层面，底层业务数据应该共享，相互流动，及时同步，不应该受到系统的制约。例如采购需要提取销售出库数据来分析订货点和订货量；销售上架商品和下单时需要及时加减库存；采购入库和销售出库都需要及时变更可销售库存数量。”

▲  企业间信息系统的协同

   “以上就是我对供应链协同的整体理解了。在我看来，协同的核心是信息互通，只有信息足够透明，才能让供应链上的各个环节都能发挥相应的职能，共同推动物流、信息流和资金流的协同，组建一个协同集群体，达成1+1>2的效果。这个道理就像蜂群一样，单个蜜蜂的力量都是微不足道的，看似杂乱无序，但一旦形成蜂群后，就会出现一种无形的力量控制起整个群体，以超出单个个体数倍的记忆、力量和机制指导组织良性运转，这是一种典型的分布式系统，值得我们去思考。”小Q和耗子边聊边讨论，最后又做了一个总结。

    “老铁666啊，聊了这么多，总结为一句话点个题的话，供应链协同是一个基于上下游企业相互协作，企业内部彼此互通，从全局考虑，以追求长远利益、深度合作和共赢为目标，构建良性运转体系，用以清除供应链条中的阻碍，保证最大化投入产出。Q哥，我这个总结也还不错吧，哈哈哈哈～”

   “这小词用的～送你一个歇后语：一个牛bi砍九刀”，小Q调侃起浩子。

   “啥意思？”

   “十分牛bi，哈哈……”

（本文完）