大润发前置仓低调营业一年，已经盈利，前置仓三个新模式

即时零售群某群友告诉老张，大润发试水的前置仓已经营业快1年了，最近已经基本实现盈利。

据传，大润发前置仓（其中一个）位于上海市闵行区泸闵路，面积700平米左右，经营约8000SKU，商品来自大润发门店，模式类似小象超市，已经基本盈利。

大润发为什么做前置仓，应该以什么姿态做前置仓，老张在本文谈谈个人看法。

前置仓值得做吗

前置仓最近很热，在24年9月份，大润发CEO沈辉就公开说过大润发要加码布局前置仓。

不仅大润发，盒马也对外公布过要做前置仓，去覆盖盒马鲜生门店覆盖不到的区域。

另外还有一些零售企业也在筹建前置仓，前置仓曾经被认为是不可行的模式，为什么现在又开始重视前置仓了。

因为山姆用会员店+前置仓模式实现销售快速增长，业绩惊艳。因为叮咚买菜已经连续8个季度盈利。因为小象超市正在快速扩张，连续开拓多个新城。

足够的事实证明前置仓模式是可行的，既然可行，那么又重新成为零售企业的选择之一。

零售企业要做新的前置仓，老张认为不应该完全学习叮咚买菜、小象超市，为什么这么认为，主要有以下3点。

1、盈利难

山姆前置仓、小象前置仓都有独特资源，这些资源是普通零售企业不具备的。

叮咚买菜实现了盈利，但是叮咚买菜经历的波折零售企业是否能承受，叮咚融资过百亿，最高点市值35亿美金，低点市值2.4亿美金，目前市值9.2亿美金，融资额超过13亿美金，从投入资金和市值对比来说，叮咚买菜还不算成功。

叮咚买菜目前主要覆盖长三角地区，这是中国消费力最强的区域，已经在这个区域培养了众多消费者习惯。

以上海为例，已经有盒马、山姆、叮咚、小象这4家能覆盖全城的即时零售企业，新前置仓用什么和他们争用户了，在这样的竞争环境下，能实现规模盈利吗。

2、投入大

经营前置仓，前期投入巨大，不是一般企业能承受的，这些投入主要包含以下几个方面。

首先是系统投入，盒马、叮咚、小象的系统都是自研的，都是超过10亿的投入，有不少针对前置仓（店仓一体）的特殊功能，比如商品批次自动折扣促销、自动补货、期货商品销售、集单配送系统、抢单拣货等功能，市面上没有第三方系统能如此完美的支持前置仓。

然后是建仓投入，建设一个新仓大概200-300万元，这个费用还算好，但是要做好一个新仓，前期爬坡阶段要投入大量的流量费用和损耗费用。地推拉新一个用户的费用大概50元，留存率如果是10%，那么一个忠实用户的拉新费用是500元，一个成熟前置仓如果每天1000单，忠实用户月复购4次，需要7500用户，等于需要投入380万拉新流量费。

前置仓前期用户爬坡阶段，需求很不稳定，但是为了用户体验，需要准备齐全的生鲜短保商品，这就会造成大量损耗，老张曾经看过损耗额大于毛利额的新仓，一般的公司很难承受这样的损耗比例。

最后是供应链投入，生鲜商品标准化，大量自有品牌商品，这是前置仓企业的标配，叮咚买菜梁董事长说过叮咚是一家食品生产企业，针对前置仓的需求，在供应链上的积累，是普通零售企业不具备的。

3、目前市场空间有限

叮咚买菜最多的时候进入了四十多个城市，目前已经缩减到二十多个城市，朴朴，小象等还在武汉、成都经营，但是这些城市的经营业绩远不如沿海城市。

目前看，前置仓不适合很多城市，前置仓的本质是帮用户节约时间，每个城市消费者的时间成本不同，平均收入高的城市，消费者的时间成本更高，更愿意选择即时零售。

如果零售企业做前置仓，即使做成少量仓，也很难大规模复制，好的地方已经被叮咚，朴朴、小象，盒马等占据了。

综合以上3点，现在学习叮咚买菜、小象超市未必是好的选择，投入巨大，很难盈利，即使少量仓盈利，也难规模化复制。

所以，老张认为零售企业做前置仓，不应该只学习模仿叮咚、小象，不应该做第二个叮咚，小象，而应该有新的思路，下文讲讲新思路。

前置仓的3个新模式

零售企业如果不完全模仿学习叮咚买菜，小象超市，那么应该怎么做前置仓了，有什么新模式了。

写新模式是不讨好的事情，很容易被喷，老张对自己的定位不完全是自媒体，而是即时零售从业者，关注和实践多了，总会涌现一些新想法，希望以下三个胡思乱想的新模式，抛砖引玉，能给读者一些启发。

一、会员前置仓模式

虽然市场上有叮咚、小象、朴朴，但是前置仓销售额第一名是山姆前置仓，山姆中国24年销售额约1000亿元，其中50%来自线上，预计山姆前置仓24年销售额400-500亿元。

山姆前置仓成功的要素有山姆供应链，山姆会员流量，山姆的用户心智，其中会员流量的作用很大，只有山姆会员才能在山姆前置仓购物，山姆会员给山姆前置仓带来了稳定的流量和超高的复购。

是否有可能学习山姆，推出会员制前置仓了，前置仓只为会员服务，真正为会员带来价值，会员支付了会员费，会把尽量多的消费都放在前置仓，老张用以下4点描述这个模式：

1、会员前置仓1000平米，一万SKU，经营小象超市+闪电仓商品，既包含小象超市的生鲜食品，也包含闪电仓的各种百货日杂商品，总之是尽量满足消费更多的购物需求。

相比而言，山姆前置仓只有一千多SKU，实际上不能满足会员更多购物需求。

2、会员前置仓的收费会员数量小于4000时，所有商品都微利销售，综合毛利率5%左右，当会员数超过4000时，逐步将综合毛利率调整到12%。

如果综合毛利率只有5%，那么价格上一定有很强的吸引力，只要想办法让用户体验几次，那么一定会吸引一些用户支付199元/年会员费，成为会员。

3、如果会员数量超过4000，如果平均每个收费会员每月购物5次，那么就能维持单仓700单/天，此时12%的毛利率和会员费收入能让单仓实现现金流为正，数据模型表格见下：

以上数据中，客单价是相对比较高的，需要达到85元客单价，这高于小象和叮咚的水平（小象叮咚60-75元客单价）。

因为是收费会员，愿意付会员费的会员的消费力是比较强的，而且收费会员大多是家庭用户（非单身用户），他们支持比较高的客单价，收费会员等于对消费者进行了筛选，山姆前置仓的客单价二百多元左右，这就是证明。

4、要达到以上结果关键是发展4000收费会员，只要让足够的潜在消费者体验，相信5%的综合毛利率，能吸引他们付费199元成为收费会员，那么怎么让足够的消费者体验了，老张想到以下方法：

01、可以地推，综合毛利率5%就是很好的宣传点，免费发会员体验卡，每人可以免费体验3天，让用户尝试购物；

02、可以通过抖音等渠道发免费体验卡，可以在美团、饿了么等平台开店（需要涨价5%支付平台佣金），每个新用户可体验3天会员价；

03、可以与线下品质连锁门店合作，推出联盟会员卡，消费者在门店消费后送体验卡，成为会员后能同时在前置仓与合作门店享受会员优惠；

04、可以对会员反复营销，如果消费者体验后没有成为收费会员，那么每隔2个月可以线上再次发体验卡，唤醒会员。

老张认为，只要体验足够好，是有办法通过免费发体验卡吸引足够多用户体验和转化的，是能发展4000收费会员的。

二、6连仓

第二个模式是6连仓，是前置仓与闪电仓的结合体，朴朴前置仓大量单仓盈利，各种闪电仓相当部分也能盈利，但是两者都有各自的问题，如果把两者结合到一起，优劣互补，增加竞争力，那么盈利能力是否更强了。

朴朴前置仓的问题是流量费用太高，前期订单爬坡阶段损耗太高，所拥有的用户数量不足以支持经营太多百货日杂商品。

闪电仓的问题是履单成本太高，包含配送成本和仓内拣货打包人力成本。

朴朴前置仓采用的是集单配送，闪电仓采用的是取单配送，因为朴朴单仓单量多，一个区域一个时间段的订单集合到一起让一个驻点配送员配送，每单配送成本4-5元，闪电仓单仓单量少，有订单后才召唤配送员，每单配送成本5-8元。

仓内履单成本也是一样，朴朴前置仓单仓单量多，所以可以有专职拣货打包人员，他们按照单量计算工资，配备专业终端设备，采用抢单制，所以基本110-150单配备一个仓内工作人员（全职）。

闪电仓单仓单量少，采用一人多岗管理，基本100单配备一个全职工作人员（全职），在人效上闪电仓弱于前置仓。

基于以上前置仓和闪电仓的优劣点，老张认为可以把他们融合到一起，优劣互补，具体方法如下：

1、租赁650平米物业，最少能办理6个营业执照的物业，分割成6个仓库，其中1个250平米做综合超市仓，其中5个50平米分别做医药仓、美妆仓、器械仓、成人仓、宠物仓。

2、以上6个仓分别独立经营，各自有各自的商品，各自有各自的出货口，各自有各自的营业执照，他们相邻在一起，主要有2个作用，1个是共享拣货打包人员，一个是共享配送人员。

3、如果超市综合仓每日500单，其它5个仓平均每个仓每日100单，一共每日1000单，有足够的基础单量，所以可以有专职的拣货打包人员，这样能降低仓内履单成本。

4、因为每日达到1000单，所以可以采用自配送，配送方式采用朴朴超市一样的集单配送，所以能显著降低配送成本。

5、预计仓内人力从10人降低到8人，每月人力费用节省1.2万元，预计配送费用每单节省1.5元，每月节省4.5万元，以上模式比传统模式每月多盈利5.7万元，能有更强的竞争力。

三、未来仓

第三个模式是未来仓，是站在未来看即时零售，用以始为终的心态做前置仓。

英伟达曾经是因英特尔的小弟，专注做显卡这个英特尔看上不上的市场，但是现在，因为比特币、3D电影游戏，AI等因素，英伟达已经成为世界市值第一的公司（3.47万亿美金），目前英伟达的市值3.2万亿美金，而英特尔只有822亿美金。

都是做半导体芯片，英特尔选择了电脑CPU，英伟达选择了显卡，英伟达成功最重要的原因不是努力，而是选择显卡这个方向，当年选择了0亿市场，选择大于努力，不同的前置仓模式未来发展结果不同。

即时零售现在做什么事情，能对未来投资，能在未来具有强竞争力，即时零售未来最大趋势是什么？

老张认为，即时零售未来最大趋势是无人仓，无人配送技术成熟，履单成本大幅降低，因为基础技术的改变，所以即时零售业态模式会重塑。

如果履单成本大幅降低，即时零售就会同时具备方便和实惠的竞争力，这会推动更多消费者选择即时零售，会让即时零售经营更多的商品。

老张认为，无人仓，无人配送基础之上的即时零售是一万平米的前置仓，十万SKU，10%的履单成本，30分钟送达，同时具备多、快、省这三大优势。

做什么样的前置仓才更接近未来模型了，才能对未来积累经验和基础了，老张认为，可以做以下前置仓模式：

1、选择即时零售需求最多的区域做前置仓，前置仓面积3000平米，经营3万sku，有各种齐全的长尾商品；

2、同时独立经营和入驻外卖平台，获得更多的流量；

3、可以考虑类似上文第二个模式的方式，引入垂直独立仓，入驻平台获得更多流量；

4、可以考虑类似上文第一个模式的方式，与会员制结合做会员前置仓；

5、可以考虑和品牌合作，做品牌旗舰店，帮助品牌节省拣货打包配送成本。

名创优品已经做了闪电仓，但是名创优品闪电仓的人力有巨大浪费，名创优品闪电仓24小时经营，最少需要3个员工，能处理300单，但是不少名创优品单仓每天只有60单，这造成大量人力浪费。

如果引入各种品牌合作，帮助品牌提供拣货打包配送服务，那么能显著降低经营成本。

关于未来仓的构想，在老张前文《饿了么 京东秒送怎么战胜美团闪电仓》有更详细的说明。

总结

本文介绍了大润发前置仓，提出了3种新前置仓模型思路，老张胡思乱想，抛砖引玉，仅供参考。