​一个小例子讲讲供应链工作里什么是接地气？

供应链工作里容易出现两个极端。

一个极端是否定一切理论和最佳实践，凡是自己不能理解的、未曾亲眼见过的，都进行否定，以“我们不一样”来自我安慰或者搞政治斗争；一旦听到有人讲SCOR或者Gartner Top 25 榜单的行业标杆、甚至于供应链中长期战略，就开始到处泼脏水，致力于将对方进行社会性死亡；

另个极端是在计划、物流、采购等各个模块里半桶水，时不时用哪里看到或者听到的理论来颐指气使其他人，比如安全库存怎么做、先进先出怎么做、TMS/WMS等数字化工具如何使用，这种人在咨询/软件公司和大企业里比较多。

但是不管怎么讲，这两种极端，都是不接地气的表现，只不过第一种极端的人伪装性比较强，自己越是不接地气，越是每天嘴上喊着让别人“要落地”；第二种极端的人，说其不接地气，大家是容易理解的。

小例子：先进先出（FIFO, First in first out）

一年前某知名软件公司和我推介WMS时，特别提到他们的“先进先出”功能多么完善，多么能解决我的业务问题；几个月前，在某供应链知识交流的微信群里，署名某咨询公司的一个同仁，在关于先进先出功能认知时，铿锵有力的发表看法是如果企业不能对于“先进先出”这么简单的事情都做不到，那么这个企业没有开下去的必要。

那么以生产性企业的来料管理为例，“先进先出”是不是真的很容易呢？先进先出的难点在哪里？

先进先出需要解决三个问题：

1，系统问题：

系统是最容易解决的，市面上的WMS基本上都具备这种简单逻辑的设置，比如同样的物料，每次来料自动分配一个批次号（一般日期号编码如20211007等），如下:

但是大家注意了，这个每次收货时候的自动批次号，只要你需要，在系统里可以永远存在，然后呢？出货看起来也可以自动扣减，可是有没有哪里不对的？

当然有，这些分配的批次号，对于大部分企业来说，是虚拟的“号码”, 仅仅存在于系统里，在实物的包装上是没有这个号码的，那么实物是不是真的按照系统设想的先进而先出呢？如果实物上没有贴上这个虚拟号，那么仅仅是系统的先进先出，有什么意义呢？

2，供应商管理问题：

如果有人说，因为仓库收货时候，是没法子把收货系统分配的虚拟号贴到包装上，那么就让供应商出厂时候把批次号贴好，否则不收货。

这是个好主意，不过结果是各个供应商可能提供出五花八门的各种各样格式的批次号，那么请问你的WMS系统是否能兼容登记这些字段呢？

那么又如果是你司仓库强行规定出编码格式和包装的张贴位置呢？这个当然可以，但是需要采购、工程、质量等部门的全力配合，当然更需要考量你司对于供应商管理的能力。相信对于绝大部分民企来说，这个是比较困难的，以至于压根不可能做到的。

3，现场堆放问题：

假设解决了编码和包装张贴的问题（无论是你迫使供应商遵守你的规则，或是你在入库环节，扫码枪搭配系统自动打印出分配编码，然后张贴），接下来是存储和拣货的问题了。

大家当然都知道后到货的靠后和靠下，先到货的靠前和靠上，不过大部分公司仓库空间是有限的，不太可能理想化的固定位置存放固定SKU的固定批次，基本上是动态的存储管理，而且一个最小实物存储单元可能是一个托盘的大小，那就是如下图。

那么什么是绝对的“前“、绝对的”上“呢？如果你是仓管员的话，面对高频次的小批量的来料，比如今天来一个托盘18箱，明天又来了2箱，在仓管员收货这2箱的时候，请问你会不会用力的把昨天的18箱一一搬下来，然后把新的2箱放到最下面和最后面，然后重新摆放搬下来的昨天的18箱呢？

如果做不到绝对的“靠前摆放“和”靠上摆放”,也就是说，你无法立刻快捷的准确的把需要先出的（先到的货物）在手边找到，又留下另外一个问题，那就是拣货的时候，你是不是要挪开所有的箱子，去找先来的货物呢？

仅仅以先进先出这么简单的话题来说，简单之中包含着无数的“不简单”，怎样不陷入两种极端而更接地气呢？

作为供应链咨询/IT公司，不能仅仅用一个系统逻辑来推介方案解决先进先出，而是要站在客户上下游的管理和成熟度，来客观的表达和澄清大家对于该功能的期望；或者帮助客户提出整体性方案去实现这个先进先出的功能。这才叫“接地气”。

作为供应链职能领导或管理层，要理解系统真正能解决什么问题，还有多少问题是自己的流程和管理能力要解决的，还要考虑操作管理成本和操作员的人性习惯，设定可行的先进先出的管理目标和阶段。这才叫“接地气”。