独创“六合模式”，这家快递如何做的？

从捎货中嗅到商机 从创新中升级管理

自1999 年至今，王亮已在南京申通六合网点工作超过 20 年。

在加入申通之前，王亮是一名六合至南京的客运小巴司机，每天往返 4 个班次。那个年代还鲜有人使用甚至是知晓快递服务，但市场需求已然存在，所以经常会有人找王亮帮忙捎带东西。这为王亮以后的快递生涯埋下了伏笔。

帮人带货结缘快递服务

六合距离南京市中心不到 50 公里，当地有很多服装加工厂，打版样品、订单合同等需要尽快送达客户。在当时，王亮的小巴是最快捷的运送方式。“寄件人把要捎带的东西放车上，把车牌号发给收件人，到地方会有人过来取。”王亮说。

“当时想着是帮大家应急的，运费也是看着给。”那时候一个小文件的运费能到6元，大件货品能收到二三十元钱。而口耳相传让越来越多的人找到王亮，他也嗅到了其中的商机。

“收入最多的时候，‘副业’收入超过‘主业’了。”王亮说，在他接到的“订单”中，大量是快递公司的托运货物，他也慢慢了解到快递这个行业。1999 年年底，王亮辞去客运司机的工作，在六合租下一间门面房，买了一辆摩托车，六合申通就这样成立了。

励精图治业务欣欣向荣

2008 年，随着电商平台的兴起，六合的服装企业全部开通了线上渠道。为了提供更好的服务，六合申通扩大了运营规模，购入了一辆7.6米货车和5辆面包车，网点员工也增加到40人，并从门面房搬到500平方米的操作场地。

这个时候，王亮开始操心起了运营管理。“人员越来越多、派送区域越来越大、单量不断增长，需要协调好各个方面做好服务，不能靠最开始的粗放管理。”他说。

他首先从员工管理做起。“快递是个劳动密集型产业，快递员户外作业时间长，工作很辛苦，保证员工的薪资高于当地平均水平是非常有必要的。”据此，王亮制定了较高的薪资标准，同时设立了月度固定员工关怀项目，让员工能够全心投入到工作中。

为了保障操作质量，王亮还为操作工制定了培训流程和奖罚晋升汰换制度，确保流程培训完就能上岗，并充分调动大家的工作积极性。硬件设施的升级和人性化的制度管理让六合申通的服务质量不断提升，2010 年，六合申通成为当地市场份额最大的快递企业。随后几年，由于业务量不断增长，之前的操作场地已经满足不了需求，王亮酝酿着在基础设施上进行升级。

2016 年年底，六合申通耗资 300 万元，搬迁至占地面积 22 亩的全新场地。新场地集办公、分拣、云仓等功能为一体，并全面升级了自动化分拣设备，将进出港操作进行了分隔，极大提升了单位时间操作时效，并降低了用工成本。

新场地投入使用后，王亮要做的头等大事就是为云仓招商，这是六合申通为客户提供“差异化服务”的重要一环。

“人家没有的我们依然有，这才叫服务。为客户解决痛点，才是快递人应该去思考的事情。云仓模式能够最大限度为客户解决场地和人力两大问题。”

带着完善的云仓方案，王亮收获了大量客户。截至目前，六合申通云仓已进驻宠物用品、图书、服装、毛绒玩具等品类的近10个品牌。这些客户每天都会为网点带来超过2万个订单，遇到促销时单量甚至会翻倍。

“六合模式”高效管理网点

业务量背后是优质的服务在做支撑，而优质的服务则来自六合申通稳定的末端。2016年，六合申通完成了区域全覆盖，全区域分为 28 个末端网点。

对于末端网点管理，王亮摸索出了一套“六合模式”。对于所有末端，六合申通采取“客服、财务统一管理”模式。一方面，所有客服质控类工作全部由六合申通客服员工承担，实行 “一对一”负责制，所有时效、投诉、揽签数据由客服专人实时接收处理，问题件可以直接联系到快递员；另一方面，六合申通财务部实时监控各末端的运营成本，向业务部门及承包区提供报表，及时发现问题及时调整。

王亮认为，“六合模式”的好处在于“对于快递运营来说，这两方面专业性比较强，我们统一来负责，既可以让末端网点腾出更多时间用于揽派，又能更加专业地解决出现的问题”。

2020 年，受新冠肺炎疫情影响，六合申通区域内的某网点资金紧张，公司财务部通过运营数据及时发现了问题并进行预警。王亮迅速带着管理团队到网点，帮其解决了资金问题，保证了全区域的运营稳定。“这样的管理模式能让我们更早地发现问题，借助团队专业的运营能力，公司可以为所有末端网点保驾护航。”王亮说。

近年来，六合申通成为南京市邮政管理部门点赞的标杆网点之一，“六合模式”等优秀管理经验也广为传播。在申通内部，六合申通更是全网的学习对象。

不久前，在申通全网分享自己的运营管理经验时，王亮说，他已经开启了新的计划，六合申通目前正计划扩大电商产业园面积，以容纳更多商家入驻。同时启动了“网红孵化”等模式，力争为客户带来更多的增值服务。