迭代前置仓

前置仓既是生鲜电商的一部成长史，也是生鲜电商的一部血泪史。

因为生鲜非标短保，需要最小的供应半径，生鲜电商没有办法像京东做电器市场那样通过中心仓方式完成履约。

于是，在过去10年时间内，市场一直在试验不同的前置仓模型来寻找最具成本效率、最佳用户体验的生鲜电商模型。

从许鲜到易果生鲜，到每日优鲜，到盒马鲜生，到京东到家美团闪购淘鲜达，到叮咚买菜，到呆萝卜，到苏宁小店，最后到了当下的社区团购。不同“变种”的前置仓模型出现了不下10次，未来则还可能会有新的迭代。

而从过往的路径来看，它们把校园小卖部变成了前置仓，也把城市闲置物业面积变成了前置仓，把地下室变成了前置仓，把便利店变成了前置仓，把菜场摊位变成了前置仓，把超市变成了前置仓，到当下的社区团购，则要把夫妻老婆店，村口小卖部、餐馆、居民住宅，甚至是无店“游民”——把露天街道（团长）变成了前置仓。

试了个遍。

每试一次它们都能引发资本市场的狂欢，每试一次也都成为了趟坑之旅与填坑之战，每试一次似乎也离成功更近了一步。

由此，为前置仓所下的注码，也从早期的几亿资金体量发展到中期的十亿级、百亿级资金体量，直到当下社区团购赛道的千亿级资金投入体量。

生鲜实际上已经成为迄今为止所有消费品类电商化发展烧钱体量最大的赛道了。

一迭代

前置仓的迭代路径其实是有源头与“流派”的，它不是突然冒出来的一个前所未有的新东西。

最早的前置仓模型是基于B2C生鲜电商发展而来，也受到餐饮外卖O2O的很大影响。

因为生鲜的供应半径很短，当时的B2C生鲜电商（还未出现拼多多的点对点农产品流通模型），解决不了高履约成本问题（基于大仓履约的快递订单带来的生鲜冷链履约成本高），解决不了供应端的标准化规模出货能力问题（生鲜非标供应分散导致上游供应端没有能力规模备货出货），解决不了交付时效确定性等用户体验问题。只能卖些高客单价的商品，做不大。

于是就出现了前置仓模型。

一开始出现了两个流派。

一个是基于前置仓做1小时达生鲜到家业务，就是基于数据将库存前置到离消费者近的地方，大幅提升生鲜电商的用户体验，同时通过大车一次性将商品集中配送到前置仓，基于前置仓来履约就一定程度降低了B2C电商大仓冷链履约的成本（通过前置仓1小时内配送给消费者，在末端也不需要用冷链）。

这个模型有库存。前置仓（或店）的管理，其实就是门店管理。订货、配送到仓，然后，再卖给消费者。

这个模型受餐饮外卖O2O影响更大，逻辑是：既然都做与吃相关的O2O电商业务，餐饮1小时达可以做大，那生鲜为什么不可以？或者说也有机会。

这个模型中的玩家按出现顺序有：每日优鲜、朴朴超市、盒马鲜生、叮咚买菜、实体超市、菜市场，以及美团闪购、淘鲜达、京东到家等第三方生鲜到家平台。

这个模型的迭代路径是，最早是专业前置仓，即利用城市闲置物业资源打造单一履约功能的前置仓，没有现场销售功能。随后又出现了店仓合一模型，即将线下超市门店面积打造成为前置仓，既有线下现货交易功能，又作为前置仓履约线上订单。

另一个流派是基于前置仓做生鲜自提业务。主要是将社区店打造成为前置仓来组织自提。

这个模型就是预售+自提，也就是集采集配，以销定采的C2B模型。它没有库存，前置仓变成了一个周转仓概念。即到仓商品早已售出，货权属于消费者，商品到仓（店）即组织自提。

自提模型的用户体验没有到家好，但履约成本会更低，周转效率会更高。

这个模型中的玩家按出现顺序有：许鲜、呆萝卜、社区团购、实体超市和便利店等。

两个流派最开始都是做高线市场，做生鲜都只卖水果，因为水果是类标品，相对更适合线上做。随后，这两个流派都开始扩品，从生鲜扩向了快消、食品、日百，由此，从水果电商变成了线上生鲜超市。

同时，两个流派也都开始下沉，其中，自提前置仓模型凭借更低的履约成本等，下沉得更彻底，变成了以下沉市场为目标市场的存在。过往局限于高线市场经营的许鲜等，则挂了。

不过，发展到当下，两者也开始出现了一些“合流”趋势。即到家和自提、到店现售开始共享使用同一个前置仓，比如京东最近开的京喜便利店（智能前置仓），就将到家、到店和自提场景全融合在一起了。

二内核

梳理前置仓的发展变化后，那么，接下来的问题就是，驱动前置仓不断迭代的内核是什么？

我们可以发现，每出现一个前置仓探索模型，“新版本”都一定程度解决了“老版本”的一些问题，但同时，新版本也会再带来一些新问题。

我们将自提前置仓和到家前置仓单独列项，来找寻前置仓的迭代内核。

重点先谈自提前置仓。

在自提前置仓发展的早期、中期和当下，即分别对应许鲜、呆萝卜与当下的社区团购，它们有模式上的本质性区别吗？

其实没有，因为都是做预售+自提、没有库存的C2B模型。

三者最大的区别可能在于发展时机。

早期的预售+自提模型，没有能打通仓配一体化。所以，自提的履约体验很糟糕，后续出现的企业则解决了这个问题。

早期的预售+自提模型，许鲜构建的前置仓网络是自营自控的，投入很高。到呆萝卜时变成了轻资产化的加盟模型。再到社区团购，则成为了“共享”经济——前置仓是共享的，比如，餐馆成为了平台的共享前置仓来履约自提做生鲜生意，已有的餐饮生意则照旧，因此，同样的面积空间多嫁接出了一个新业务。这样的例子还包括杂货店、鲜花店等等。甚至是无门店，直接在露天空间组织自提的团长，他们将社区街道变成了前置仓。

由此，从自营到加盟到共享，体现的前置仓迭代路径就是，从重资产投入到轻资产投入到“无资产投入”。前置仓的准入门槛越来越低。

准入门槛低的好处是，能快速复制。

自营前置仓需要海量投入，要付租金要雇佣海量员工，单位时间能开设的前置仓数量是有限的。

加盟方式则变成了由加盟者投入资金开店（前置仓）并雇佣员工，复制速度比自营快，但由于还是需要小b商家（加盟者）做大量投入，它单位时间能扩张出来的前置仓（门店）数量也是有限的。

社区团购则成为存量已有社区夫妻店面积及员工的共享共用，相比加盟模型，与社区团购合作的小b商家不再需要做任何增项投入。

那么，几乎所有的夫妻小店就都可以成为社区团购的前置仓。

这个模型变成了既不需要担心“前置仓”的投入和资产折旧减值问题，前置仓的折旧成本与风险被平台甩掉了（不投入就不存在折旧问题）。同时，复制的门槛极低，几个月就能全国铺开，实现饱和布局。

背后体现的价值则是，社区团购的平台属性更强烈了。

既然低门槛化，可以将海量小b商家与海量用户装进来做连接匹配，加上生鲜市场上游分散有海量供应商与种植者也可以装进来了，那么，平台价值就出现了。如果只有少数几个买家和卖家，那干嘛还需要平台。

某种程度上，可以把每家夫妻店（团长及前置仓）理解为是一个淘宝店，既开店卖货也组织履约。只是这个店是线下物理形态的店，但交易则通过线上方式完成。客群变成了固定的本地化用户群，无法像淘宝店那样服务全国用户。履约是做末端自提履约。

这可能就是为什么社区团购赛道是千亿级资金的砸，因为这个赛道有可能基于生鲜快消品类做出一个新平台。它找到了做低毛利、短供应半径的生鲜快消品类市场的平台模型。以销定采+集采集配的模型随着体量的增加也能看到效率化提升价值。

但构建平台总归还是很昂贵的，平台也都会具有一定的“赢者通吃”排它性，因为你要降低边际成本和释放效率化价值，就需要不断聚集起尽可能多的商家与用户（订单），这必然会对同业、周边形成压迫。因此，如果这个领域的平台价值验证成功，市场份额就不会太分散。

那么，从中就能看到支撑前置仓模型不断迭代内核，或者说平台模型迭代的内核是什么。

是供需两端信息化、智能化的交互匹配水平的迭代。

前置仓的低门槛化，平台所需要管理的前置仓终端数量呈现出几何倍数的爆炸式增长。自营方式做前置仓一般就是管理几百家而已，加盟的前置仓终端数量也就是管理几千家而已，而社区团购共享前置仓的模型则变成了要管理百万级的夫妻店（前置仓），百万级的夫妻店按每家夫妻店服务100位顾客算，那就是亿级用户群。

这么庞大的供需量级，这背后的信息化水平要求肯定不是一个水平级的。

所以，一路走来的前置仓迭代内核，其实是平台属性强化后的信息化管理水平迭代。需要一套自动化、更智能、分布式、能大幅降低边际成本、能高效管理海量终端（前置仓）、连接百万级商家与亿级用户、承载日千万级亿级订单量、能将仓配物流等基础设施智能化的信息化系统。

只有做到高效、低成本的供需匹配，才能架构出低毛利生鲜快消业务的平台模型。

难度是什么呢？

套用做超市的市场人士常说的话（大卖场其实也是一店一平台），开店很容易，不难，开店时大家都很开心。但真正难的是管店，管店很痛苦。

三时机

做平台很烧钱。所以，时机很重要，时机不对，教育用户、聚起商家会烧掉巨量资金，效果还一般。

时机对了，事半功倍。

社区团购做平台的“共享”前置仓模型，虽然平台和小b商家都投入少，但是这个共享是以订单为驱动的，就是说你得有足够的订单量来养活前置仓（包括夫妻店和网格仓）。

比如一家餐馆把门店面积共享给你作为生鲜快消自提业务的前置仓，并接受你的管理、你的标准，这是因为从你的自提业务中能多赚收益，但是如果你给的订单量不够，赚不到预期的钱，那我干嘛要把门店面积和人力共享给你用，干嘛要接受你的标准和你的管理呢？

订单量是驱动整个模型的核心。

实际上也是驱动平台发展的核心，只要是做平台，无论线上线下都需要快速聚集起买家与卖家，早期都无一例外地通过烧钱补贴来做。

补贴商家，是让商家觉得有利可图。补贴用户，是让用户获得实惠，养成消费习惯。

简单说，平台可以轻资产“共享”存量资源运营，把资产投入风险与成本甩掉，但是以订单驱动的平台在集聚订单的过程中却很“重”，烧钱主要就烧在这个地方。

那么，有没有快速聚集订单量的时机就很关键。社区团购的时机是什么呢？

疫情加速了市场的发展进程。

从全球范围来看，在主要经济体，疫情都刺激了自提订单量的大幅增长。这有安全性因素影响，消费者想避免人群聚集。也有新鲜感因素影响，在无聊的防疫过程中，消费者也想试试新东西。尤其在居住分散，到家履约方式难以下沉的区域市场，自提订单增长得更好，中国的社区团购则也是做居住分散的下沉市场，这块市场，B2C到家电商仍未能很好下沉。线上竞争其实并不激烈。

疫情后，大量用户则加速向线上迁移，尤其是下沉市场的买菜主力人群大幅向线上迁移，导致线上消费习惯的教育成本降低，能快速冲起单量。教育用户的烧钱体量比过往肯定是要低的。

疫情后，线上用户的留存表现有提升，很多线上运营能力不强的实体超市的线上用户留存都有大幅提升。在疫情前，是有补贴消费者就线上下单，没补贴就不来了。疫情后，大量实体超市的线上订单占比都能做到15%左右了。

疫情也带来了消费信心不足，导致人们对廉价商品的需求激增，在购买力不强的下沉市场表现得更明显。这也让共享前置仓及预售+自提模型的集采集配、以销定采的效率化价值凸显。

消费信心不足则也导致小b商家生意“缩水”，在2020年的疫情阶段，小b商家（夫妻店）都已经被迫关店停业了好几个月，到疫情后恢复营业又面临消费信心不足，它们也是需要找出路，找增项收入的。

从全球零售市场发展来看，全球零售市场的集中度都在提升，即便如美国这样已经很成熟的市场，疫情都导致零售市场的集中度在提升，很多中小零售商退出了市场。像亚马逊、沃尔玛、Costco、塔吉特等零售商则都提升了各自的市场份额。比如塔吉特就公开声称仅在2020年上半年就提升了50亿美金的市场份额。自提则是其中的重要增长动能。

中国很特别的地方在于，冒出了前置仓的最新迭代者——社区团购，它把这些夫妻小店整合起来了、“共享”了。

所以，不知道该理解为：是社区团购救了夫妻店，还是社区团购更凶猛，中国的互联网企业能力更强，通过低门槛化的平台架构，以及强大的资金能力，它快速把零售市场、自提市场吃掉了。其他的如实体连锁超市等则连汤都没有喝到，还掉了一块肉。

四跑偏

现在，围绕前置仓的生鲜电商模型还在持续迭代，也出现了很多个新方向。

比如出现了京东的“全渠道共享”前置仓模型——京喜便利店。将京东主站的B2C到家订单、京东到家的1小时达订单、社区团购的自提订单、门店即买即付的到店订单，以及高毛利的健康管理、洗衣维修等生活服务订单。都集成共用一个前置仓（京喜便利店）来履约与服务。

这也能做高单仓订单量，做高单个社区的渗透率与市场容量。市场容量一大，社区场景下能养活的企业就可能更多了。

相对应的，把一个社区的多业态订单集中在一个前置仓内服务，对终端的管理难度降低了，每个社区只需要开一家店，那就不需要管理百万级的夫妻店了。

但更重要的是，需要烧钱的体量也减少了。

如果单一依赖社区团购的自提订单来做高前置仓的订单量与密度，而没有其他订单来源，那么，持续烧钱的压力还是很大的，至少在未来不算短的一段时间内，都需要用钱一直维持住订单量水平。因为，激烈的竞争会导致用户忠诚度的养成更难，且消费端的新鲜感也会下降，像京东这样的后进者本身没有成本优势，要烧的钱就可能更多。

所以，“全渠道”前置仓代表了一个方向，但一定就是整个未来吗？

可能也不一定。

从餐饮外卖团购市场的发展来看，虽然竞争过程被炒得热热闹闹的，但回过头来总结，我们觉得，美团能跑出来并做大的原因之一，其实是没遇到什么竞争，

因为它当时的竞争者大多都跑偏了。退一步讲，如果一条赛道中有很多个竞争者都在做同样的事，你要凸显其实是非常困难的。人都不傻，也不可能说就你有钱，别人完全没机会融到钱。

以外卖为例，当时美团的竞争者大多都跑偏了，阿里巴巴原COO李琪做的“大嘴巴”走的是餐饮到店在线点餐市场，李琪于阿里巴巴的“老部下”陆兆禧领衔的阿里淘点点项目，也跟着做了到店在线点餐。事后证明，这是一个小众市场，淘点点后续在调想转做外卖，结果来不及了，时机过了。内部组织在心理上也可能没办法高效大调转向。

饿了么虽然做的是外卖，做的最早，但它做的是存量市场，即把有外卖业务的餐厅线上化，没有外卖业务的餐厅则没怎么做，那这也是一个小众市场，因为当时中国的大部分餐厅是没有外卖业务的。因此，当美团坚定构建众包同城配送网络，将外卖业务铺开到所有餐厅，帮助没有外卖业务的餐厅也能做外卖时，饿了么就被甩开了。

到家美食汇做的自营配送，复制慢，订单量上来，履约体验就大幅下降，效果很差。

百度外卖后发，2014年年中才正式推出。更糟糕的是，其核心人物——百度外卖产品负责人及1号员工王莆中，2015年也被美团挖走了。落后者的领导者被挖走，一般就很难玩了。因为没有秘密可言了，你的弱点会被卡得死死的。领先者完全可以通过优势市场地位实现“马太效应”。

但最重要的是，还是美团看准了餐饮数字化服务市场的“众性”需求，找到了大市场。

餐饮是急需求。人们想到餐厅时，都是饿了的时候，饿了就要快速就餐，点完餐，10分钟没上菜，都会有消费者大喊大叫。

所以，美团外卖坚定做众包同城配送网络，在分散、百万级餐厅与亿级用户之间，它能实现最快配送到家。

它还做好了基于地理位置的餐饮团购信息推荐，消费者饿了一般都会选附近餐厅就近吃饭。

美团还做了必吃榜等，在消费者饿了的时候，帮助消费者以最快、最短路径挑选好餐厅。等等。

要做好餐饮还需要大流量，没有流量餐饮是做不起来的。美团基于团购业务聚集的流量做餐饮外卖有基础，两者的转化路径是通的。

以上是《商业观察家》对餐饮数字化市场竞争的梳理，那么，问题就来了，同样是做“吃”，生鲜数字化市场的“众性”需求又是什么？

回答对这个问题，可能就很难跑偏了。

生鲜是急需求吗？如果是，那么，基于前置仓做1小时达到家业务，就是一个大市场。因为消费者会愿意为快速送达，支付更多金钱。

但好像并不完全是。因为解释不了一些现象。

假如生鲜是急需求，那为什么生鲜的消费主要集中在早市？离做饭时间还远着呢。

拼多多为什么又能做出年3000亿元的农产品交易额，它能提供的履约体验可是需要2-3天，甚至更长。

我们每次购买完生鲜回家后，为什么不会马上烹饪，而总是会拖一段时间，才来烹饪。很多时候，我们会因为感觉饿而去超市购物，但是我们又会顺道在超市吃个小吃，先填饱肚子，买完生鲜回家，做的第一件事，是把生鲜扔进冰箱。不像点餐饮外卖，送达后，我们所做的第一件事，是打开马上吃。

因此，《商业观察家》认为，生鲜的“众性”需求并不完全是急需求。

那么，生鲜如果不完全是急需求，会是计划性购买吗？

拼多多做计划性购买场景，做出了3000亿年交易额。超市的生鲜交易额也很高。菜市场的菜价并不便宜，但依然还是中国生鲜消费的最主要渠道。

这些地方都是做计划性购买，计划性购买看起来是生鲜消费的大市场。

但是，支撑生鲜计划性购买的原点又是什么？

当下，《商业观察家》认为是：时效。

就是说，人们会把所购买的生鲜扔进冰箱，让它变得不新鲜，甚至浪费掉。但是在购买时，时效却是第一位的。不够新鲜、没有新意就不愿意购买，也不愿意为此多支付金钱。

时效包含三块含义。

一、新鲜。

鲜度就是时效的直接表现。人们会因为新鲜而愿意支付更多金钱，不新鲜的，再便宜，很多消费者也不愿意买。

那么，鲜度品质由什么构成的呢？

主要是两块。一个是进货品质控制。一个是流量与周转。

进货品质好理解。流量就是说，销量要大，只有销量大，周转才会快。而只要周转快，鲜度就有保障。

所以，刚需高频的生鲜并不仅是引流品类，生鲜其实也是非常吃流量的。会玩流量的，做生鲜也是有优势的。反过来说，如果你的门店、你的渠道在被持续分流，生鲜业务也可能会越做越差，鲜度保障不了，进而吸不了客，毛利也做不上来。

由于鲜度时效品质比较重要，传统的生鲜销售场景其实也有很多开拓空间。

传统上，消费者认为早上买生鲜会比较新鲜，心理的默认定式是大早起来肯定新鲜嘛，但是，早起的人越来越少了。相反，傍晚下班回家、家人相聚、溜狗、溜娃的人却越来越多了。像这样的流量场景其实是有空间做的，是有机会打造出一个“鲜度场景”。

二、时令。

时效的另一个重要体现是时令，生鲜做不好时令，是不可能盈利的，特别是蔬菜。因为大量上市的时候就是菜价下滑的时候。

应季做好时令，就能做高商品流量，可以无限放量，可以大量吸客。

而流量有了，周转就快了，鲜度也好，毛利也高。

做时令很重要的一点是，要有计划性，要有预判性，要快。

三、寻宝体验。

生鲜也需要给消费者带来新鲜感，不常吃的、非本地的生鲜品项，消费者的接受度其实是不错的，因为消费者总是在寻找特别的味道体验，寻找强烈的视觉冲击。

但是要跨产区运到本地销售，对时效的要求很高。

做出来就是粘性。

像北京的消费者可能会因为高品质的南方产波罗蜜，而对果多美形成认知，并养成消费习惯。

拼多多农产品能做得很大，也可能在于其聚集起了全国各大产区的海量卖家，人们可以在拼多多上找到各大产区的特色农产品，满足新鲜感与寻宝体验。

发展到当下，“一地一味一季一产”在拼多多上表现得其实更明显。

综上，从以上所列生鲜时效价值的三块内涵来看，通过预售做生鲜，理论上其实是通的。