买飞机这件事
自从顺丰、圆通拥有了自己的飞机后,行业对于自购飞机这件事更加关注了。空运的关键在于时效的提升,过往租用腹舱运输的问题在于仓位不可控,拥有飞机在一定程度增加的是可控性,但是付出的成本并不低。另一个重要推力是,国外快递的自有飞机运输,树立了快递的标杆,似乎表明了拥有飞机是领先企业的标配。虽然有着一定的象征含义,但细看背后却有着不同的条件约束。国外快递购买飞机有3个重要原因:其一,是国际航线的开通,飞机及航线是必备的;其二,美国是联邦制的,跨越东西海岸需要贯通诸多的州,各州均设立有通行许可,其中需要耗费大量的时间、精力处理,飞机的使用是从空中解决制度约束问题;其三,美国的卡车司机要价不低,这部分群体的用工成本很高,而且动不动就罢工。
而搁置于中国,近几年的基础设施建设不仅拉动了GDP,也造福了中国的路网建设。到2016年,13万K的高速公路长度已经是世界第一了,各省、直辖市、自治区之间的通行是无阻的,最关键的是中国拥有庞大的货车数量、司机群体,运输成本远低于美国。过往这些要素,为塑造竞争力提供了支持。而转向于飞机的拥有与运输,在财务核算上并非是经济的选择。但消费者的要求越来越高,他们需要更快的时效来满足,这该怎么处理呢?回答这个问题,需要区分真实需求与理想需求的区别,具有明确需求且愿意支付更高费用的消费者到底会有多大的占比?一旦实施,会发现其实很多都是理想性的需求,而此时成本已经投入了,这部分成本如若不能得到转化,那就是实打实的亏钱,对于消费者而言,运用零边际成本来推动服务的持续提升是永恒的追求,供给方则需要更为理性的来匹配资源。另外一点,国际快递是发展的方向,UPS、FEDEX都是在购置飞机后不久就开通了国际快递,这一点对于中国快递很重要,要实现自营飞机的成本转化,国际线的开通是关键。国内运输采取飞机,而且零售商品的占比那么高,这不同于国外快递以高附加值商品为主,这一次举措未必是经济的。
“差序格局”化的管控平衡
作为直营快递而言,存在着实体化的组织边界,由上至下凭借的是行政管控方式,这是符合组织管理基本原则的,其产生的是组织成本。而对于加盟制快递而言,存在着实体化的组织边界(总部职能)+虚化的组织边界(加盟组织),由此构成了“差秩格局”的组织边界。
过往,快递企业的核心优势则是在管控模式上的平衡运用。科斯的制度经济学提出了交易费用,这是市场交易行为中的隐性成本,组织的存在正是将交易费用转化为组织成本,挡组织成本小于交易费用时,其组织的存在即是合理。加盟快递的建立,实质是组织成本+交易费用的有机结合。总部层面所依赖的是组织成本,所使用的是行政管控方式,而与加盟商之间则是凭借交易费用的,建立的是市场化交易与合作。两类不同的成本属性,决定着不同的管控方式,从而使得组织成本、交易费用可控,这也就是快递企业三项费用远低于直营快递企业的原因所在。
但随着进一步发展,作为中心圈层的实体化组织边界(总部职能)有着进一步扩大的趋势,这在一定程度上造成组织成本的上升,最关键的是与虚化组织边界(加盟组织)的管控方式也伴随着组织扩张而变得不一样,行政化管控的延伸,正在打破过往格局形式。同时,在实体化组织边界(总部职能)内部也在发生着变化,伴随着业务领域的横向拓展,也产生了新的职能与部门,且存在于各自的纵向线内,横向业务模块间的行政联系正在弱化,彼此之间的合作更具市场化气息,即开始凭借交易费用,而不再是集中的行政管控。因而交易费用也在上升。这类双向上的格局打破,使得原本的成本结构、组织边界、管控模式均发生了位移,其效果还有待观察。但可以预见的是,快递企业的未来竞争,除了科技、车辆、资本、基建等表象要素外,整体网络链接的有效性、向心力、稳定性,将为是一切表象要素的底层基础,其关键还在于管控模式的平衡。从企业发展的常规路径来看,这是一个必经的过程,伴随着的是组织的转型与变革,但需要把握的还是其强度、烈度、深度。
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