疫情下，供应商在武汉怎么办？

2月10日后，企业陆续复工，各类专家就如何复工给出了不少建议。但是，在查询各种建议后发现几乎没有针对“供应商在武汉应该怎么办”的专门建议。于是在朋友圈和几个交流比较密集的微信群中进行了求教，得到大概三种解决思路：

一是功夫用在平时，当下非常棘手；

二是具体问题具体分析，可以有一些作为；

三是比较高深的运筹学思维，“多头凑，多元成本和损失平衡，求最优解”。

现把几位师友的提供的思路和自己交流前后的思考总结如下，供有供应商在疫区的企业、采购人员参照和指正。

“独家供应商在武汉”可以直接分解为两个问题，一是供应商在武汉怎么办？二是独家供应商怎么办？实际中，还可以加入第三个问题“客户指定供应商怎么办？”

后两个问题是企业经常面对的经典问题，属于采购战略层面对的命题，很多资料当中都有所探讨。如宫迅伟老师专著《如何专业做采购》里就有应对“唯一供应商、单一供应商、客户指定供应商”策略的论述。下面结合这次疫情进行分析：

（1）供应商在武汉

武汉是这次新冠疫情在国内的首发区和重灾区。上周，政府部门要求的武汉企业复工的时间不得早于3月10日，现在看来有推后的迹象，不过有些大企业已经复工。

不过，即便政府明确了复工时间，还得看供应商的复工准备，主要考查防护物资、员工、原料准备情况。

随着疫情的减缓，各地对交通管制的解除，从武汉到外地的成品物流应该问题不大了。

（2）独家供应商

独家供应商分为唯一供应商和单一供应商。

如果是唯一供应商，就看武汉供应商与当地政府的关系，是否有提前复工的可能？或者是否有能力委托到外地进行生产（通常会委托外地兄弟单位、分支机构、或协作单位）。

如果是单一供应商，就要考虑开发武汉供应商在外地的同行进行替换了。

（3）客户指定

要搞清楚客户当初为何要指定供应商，是商务关系，还是技术依赖？

如果要替换武汉供应商，或者进行材料替代，客户是否愿意配合？

解决原则：主动作为，争取支持

不确定、难预测是这次疫情最大的特征。先武汉、再湖北，再全国，现又到全球，不说是普通人、普通企业，即便是政府高层，流行病学专家，都未能预料到，具体到企业运营面临的状况，估计经济学家、管理学家也无法预估。

政府要求的复工时间一再推后，企业复工的准备难度逐渐增加。对供应商的管理，尤其是对武汉供应商的管理，已经超出了采购经理的能力范围，也不是采购部门一家所能解决的事情，对内需要寻求企业高层和其它职能部门的帮助；对上下游需要加强沟通、通力协作；对外需要关注政府的规定和寻求政府的支持。

争取支持，不是甩锅、推卸责任，而是寻找机会，进行有效作为。争取成立以企业高层领导主抓的，采购主导，研发、计划、生产、销售共同支持的来自武汉供应商物料的保障小组，评价武汉供应商对企业正常运营的影响，分析开发替换供应商的时效性，制定正式供应后出现异常的应对预案，探讨采用替代物料的可行性，建立客户、销售、计划、采购、供应商的贯通协作机制。

依据供应链地位采取相应策略

正确看待客户的强势地位。客户平时强势，疫情复工后依然强势？有没有协作解决问题的可能？客户之前指定了武汉的供应商，面临疫情，非武汉供应商接受不？是指定了其它地区供应商？还是允许企业自行去开发？不可抗力条款在极其强势的客户面前能起什么作用？

武汉供应商是否强势？短时期内复不了工，还能强势起来吗？如果依然强势，他能有什么应对之策吗？他是否是武汉重点支持企业，是否可以寻求政府支持提前复工？

举个实际例子，一家政府重点支持的大型化工企业，春节期间没有休息（连续性生产，停产会损失惨重）。主物料供给没问题，但因某种辅助料供不上，几乎要停产。原因是按照政府规定，那种辅助料的供应商不能复工。后来通过向政府争取，终于复工，但是复工后不久，发现供应商也没有原料了。后又在政府的协调下，才帮供应商找到了原料，度过了危机。

不同阶段的应对策略

具体到企业运营，这次疫情的阶段性特征非常明显，大致可分为武汉封城、春节、政府要求延期复工、企业复工、企业恢复正常五个节点。企业采购对于武汉供应商的管理和关注，在每个阶段理应有不同的侧重。

（1）武汉封城前

企业采购是否注意到武汉供应商是独家供应商、还是客户指定供应商、或者是强势供应商，是否意识到了独家供应商的风险？是否与客户指定配合默契？是否找到了应对强势的办法？

（2）从武汉封城到春节前

负责武汉供应商的采购经理是否意识到供应风险将要发生？是否分析了武汉供应商成为独家供应商的原因？是否与武汉供应商沟通了成品库存和物料储备？是否盘点了有可能替换武汉供应商的外地供应商？是否就分析结果向采购部门主管，并经由主管向企业高管汇报？不少对信息敏感的企业采购就是在这个阶段开始着手准备口罩及防护用品的。

（3）从春节到政府决定复工延期

企业高层是否意识到了武汉供应商将对企业复工产生的影响？是否主抓成立了来自武汉供应商物料的保障小组？是否核算了复工一段时间内对来自武汉供应商物料的需求量？是否锁定了来自武汉供应商物料的足够多的库存？是否与武汉供应商确认了在外地委托生产？是否决定要开发武汉供应商的外地替补？

（4）从政府决定复工延期到企业复工

是否能确保最新采购的武汉供应商的库存物料顺利到产线？企业销售是否与客户沟通来自武汉供应商物料的可能影响？企业与外地替换供应商是否有实质性接触，并了解其复工准备情况？自武汉供应商物料的保障小组是否开始研究采用替代物料的可行性？

（5）从企业复工到正常运营

监控来自武汉供应商物料的消耗情况，监控武汉供应商的复工准备，监控外地委托供应商或替换供应商的复工生产、原料保证及成品物流状况，自武汉供应商物料的保障小组全面检核异常状况应对预案的准备情况，以及使用效果。

（6）企业正常运营以后

分析与武汉供应商业务连续的可能性，全面盘点来自武汉供应商物料保障工作的得与失，全面启动独家供应商和客户指定供应商的风险管理。

五个节点，六个阶段，基本可以对应为为风险管理（政府决定复工延期前）、危机应对（从政府决定复工延期到企业正常生产）、长远谋划（企业正常生产以后）三种实战状态。理想的状况是，不同的阶段采取不同的举措（如上面提到的，但具体企业会有所差异）。如果前几个阶段采取的措施不到位，就会造成后面的被动局面，而且越到后面为扭转被动局面所花费的成本就会越高，这就是所谓的“功夫用在平时”。

新冠疫情正在全球各地蔓延，有国外供应商的企业是否在采取相应的应对措施？一定要从刚刚过去的行为中吸取教训，“吃一堑长一智”，应对国外疫区的供应商较应对武汉供应商的复杂程度更大，尤其因为成品物流的跨国界。

啰啰嗦嗦这么多，尽管还不尽周全，但也到了该结束的时候，总结一下上文思路。

除了一些极端情况，如“供应商是武汉的重点企业，政府可以为其开绿灯；供应商提供的原料对于企业来说极端重要，企业愿意不惜代价来力保；武汉供应商的产品对于企业客户来说绝不可替代”，需要采用极端做法外，都需要争取“以较低成本在不确定的供需风险中争取平衡”，即上文已经提到的“运用运筹学思维，多头凑，多元成本和损失平衡，求最优解”。 

写下这些文字目的有三，一是记载自己的思考过程，二是为疫区供应商管理提供些思路，三是对几位师友提供思路的反馈。

非常感谢各位师友的帮助和启发，如下列举三位提供的具体内容，供大家参照。

Luke：

就具体问题而言，这个问题实在是难题，办法是有限的。

我们可以利用集团全球资源部分替代武汉短期供应不足，但成本高起，谁来承担? 不确定性很高(客户需求、物流链)，谁可以提供承诺?

此时此刻，最艰难的是相关主机厂，物料种类多，供应链长，不确定性高、齐套率低，作为TIE1 or 2、 我们的目标是跟准客户的脚步，检视己方的风险点，努力实现:

1. 与客户同行，

2. 与环境同行，

3. 与全链同行，

4. 求半步领先，

5. 争取比对手快一步！

还有

我们可以马上切换供应商吗？

新供应商或生产基地何时达到计划产能?

我们可以把模具从武汉移走吗？

原材料是否有保障?

成本增加谁来埋单?

新投资有足够的钱吗？

新供应商的PPAP怎么做? 可以不要去人现场验证吗？

如果新供应源再出问题，有应对策略吗？

Phillip:

我这段时间也处理一些异常，

1.调查供应商和我们自己库存，供应商不准开工，但库存基本能拉出来，

2.调查供应商的供应商原材料库存，

3.调查供应商WIP库存，

4.要求供应商拆分工序，对自己无法开工做的委外，

5.供应商找不到委外的我们采购一起找，

6.供应商和我们这里的呆滞类似产品做convention

7.稍微改一下设计，充分利用供应商手里现有的材料

8.我们发现供应商有很多同行不在同一区域的会协助加工

9.供应商把自己的材料和人力拉到别的工厂去加工

10.利用政府鼓励外资出口的方式，请政府协调开工，给对方开绿灯

11.供应商自己会私下拉少部分员工私下手工制作紧急产品

12.采购紧急寻源打样

张丝：