呆滞库存的识别和处理

加力可公司的会议室里，每周一次的E&O例会如期进行，因为A工厂本周刚刚因为“暴库”被迫停产，所以今天的会议火药味十足！

仓库主管：“今天早会，我又被制造部围攻了，把停产责任归咎与我，你们说我冤不冤？我也不愿意暴库啊，这段时间库容持续超过100%，连消防通道我都利用上了，哪天我不心惊胆战，一旦出现火情，我是要坐牢的。真搞不懂你们生产部，没有需求就不要生产啊。销售也帮帮忙好吧，那么多库存一年都不动，你们等着升值啊？”

生产主管拿起报表，有备而来：“这些呆滞的库存，有50%是需求取消；20%是产品退市剩余库存；8%是制造工艺要求生产最低批量；7%品质管控，暂时不能销售；6%是采购买多了； 5%是供应链要求备的安全库存；还有4%是客户退回来的库存。你们看，有哪个是我能控制的？”

销售主管坐不住了：“同志们啊，告诉你们一个好消息，有1000件清理呆滞库存的订单明天应该就可以敲定了。这个库存还是1年前给B客车厂定做的，当时那个大订单我们的中标了，谁知道国家新能源补贴政策突然发生变化呢？其他的呆滞库存我也在卖，可是我都做了N个方案了，财务还是不批，客户都不耐烦了。还有，上次仓库有个尾数库存，我连续让客户下了3次订单，结果发货时都找不到，把订单短装发掉了。”

我们可能都有体会，制造业运营时间长了，似乎是每家工厂的仓库里面都会有很多常年不用，或者几年才用一次的“老库存”，我们称这部分库存为“呆滞库存”。

呆滞库存的识别：一般指在过去一段时间内(比如6个月/1年/2年等)基本没有过消耗，并且预计未来（如6个月/1年/2年等）也基本没有需求量的库存。其中，期限时间视产品的保质期、公司对库存持有时间容忍度等不同而设定。

在毛利不高的行业，如出现1%的呆滞库存，往往大伙儿就赔本赚吆喝了。

如果将整个供应链活动视作一个环环相扣的流程，那么库存就是这个流程的输出结果。

呆滞库存是果，前端流程动作是因，通过对“果”的分析，追溯“因”的发生机理，从源头流程予以改善，才能从根本上解决呆滞库存问题，避免“野火烧不尽，春风吹又生”。

呆滞库存是公司的癌细胞，人人都有，就看我们如何驾驭它，一旦有聚集倾向，须及时予以摘除，否则会变异出更多问题。

呆滞库存的处理绝对不是一个部门或者一个人的事情，需要团队合作、持之以恒：

第一步：识别出来呆滞库存，并在销售、财务、仓库等环节达成共识，将这些呆滞库存分类，甚至定义为不同项目。

第二步：协调财务对其进行减值安排。

这个动作很多公司没有去做，认为呆滞库存占比不高，对财务影响小，不必多次一举。

殊不知，提前财务减值除了减少最终甩卖时的财务利润影响外，还会对销售处理方案能否得到批准有着重大影响。老板也是人，100元成本80元卖掉，和70元成本80元卖掉，在审批时的感受完全不一样。

在第二步的同时，仓库须对这些呆滞库存进行再次盘点，确保账实一致，最好单独存放。

第三步：销售制定针对各类呆滞库存项目的销售方案，报财务、老板审批。

这个阶段需要有充分的沟通，最好建立长效机制，确保沟通的效果、效率，避免销售、财务各说各话，陷入驴拉磨，死循环，库存没少，憋了一肚子气。

特别复杂的呆滞库存项目，一定要组织销售、财务、甚至内审等部门的联席会议，共同达成一个全局最优的库存处理方案。

在制定销售方案时，也有个诀窍，尽量制定一揽子方案，此方案类似大卖场买一送一，买二送一等活动，可以省事省力的批量高效处理，相对来说销售也乐意去支持。

第四步：各部门达成一致后须立即开始行动，避免夜长梦多。

第五步：清零确认，就是让仓库在库存实物为0时，向各环节发布一个正式通告，通告天下库存清空了！

这个环节建议以后大家都补上，他不单单是鼓舞士气，同时，也是倒逼仓库再次进行盘点，确保实物真的清空了。

从项目管理角度来说，也是形成一个闭环。

对于确实从销售渠道无法处理的呆滞库存，该断腕时也需果断断腕——直接报废，要知道，库存放在仓库，仓库管理费用其实不断在产生，我们不要越陷越深。

作为仓库管理环节，循环盘点、先进先出等基本功需要扎实，对库存数据的信任是所有呆滞库存处理的一个前提。

对于呆滞库存，我们要秉承着为成功想办法，而不是为困难找借口的哲学，杜绝从呆滞库存是短期工作的认识，对现有和持续会有的呆滞库存，首先建立和完善流程、接着充分协作，借助研发、销售、财务等职能力量，不断降低呆滞库存数量，释放财务和仓库空间，让库存结构改善，储备当前真正需要的货物。