年内要做500个前置仓，线上销售30亿，百果园是一家什么公司？

首先，百果园把水果供应链做深做透了，建立了品质水果业务体系，进而支撑了百果园的零售形态贴近社区、消费者方便购买的小型水果连锁专营店形态，在百果园之前，这种形态在全球范围都几乎是空白的。

其次，在新零售、全渠道发展层面，百果园的探索也是走在市场前列。小店做到家业务非常难，但百果园线上销售比重已占到20%，其中，80%是到家业务。当下，百果园正大力发展前置仓到家业务，也开始了多元化发展。

由此而来的问题是，对于未来，百果园到底如何定义？它的供应链是怎么做的？它的新零售发展又会带来何种可能性？

一

年轻客流

目前，市场、消费者对百果园的认知，是有品质保障的品牌形象。

做到这点，是因为百果园给出了产品标准。中国生鲜市场一直面临这样的问题：“好商品卖不出去，想买的却买不到。”

原因就在于没有标准，生鲜的非标造成了市场供需信息的不对称，供需无法有效对接，以及劣币驱良币现象。

百果园的水果供应链做得好，重要的一点，其实就是上游标准做得比很多同业都好。更关键的是，百果园能让这套上游标准在消费者端也形成认知。

从2010年开始，百果园正式推出三无退货的政策（只要消费者觉得不好吃，就可以无实物、无小票、无理由退货），这是一次与消费者很成功的互动，成功帮百果园建立品质标准认知。

根据百果园提供的数据，过去十年，使用三无退货的顾客数，占到了百果园总顾客比例的2.43%。其中，这2.43%的顾客中，在2018年复购超过10次以上的占比为34.1%。

可以看到“三无退货”在帮助百果园建立消费标准认知，却又未产生消费诚信方面的负面效应。

这个其实很重要，因为如果不能建立这样的认知，那么，水果专业店的竞争优势就无法体现。所有卖水果的都将会成为竞争者，百果园会陷入同质竞争中。

整体而言，百果园副总裁焦岳在接受《商业观察家》采访时，对百果园的供应链建设，归纳了三个核心。

第一就是搭建标准体系。从种植技术改良到采后、销售。要让上游种植者到消费者都形成水果是有标准的认知。

这块工作需要时间积累，百果园则重点做了两个事。一个是零售终端要创新，要能做出规模体量。因为如果你没有终端采购体量，要向上游种植输出标准是比较困难的，要做一个渠道品牌也几乎是不可能的。

另一个则是，要能变革上游的生产关系。

这两个工作是同步进行，互为支撑的。

在零售终端创新层面。百果园开创了目前这种水果专营店的连锁复制店型不到100平米面积，但离消费者近，能开进社区，带来更好购物便利性体验的店型。

这为百果园带来了发展机会。

一方面因为人口红利，中国新一代的年轻人群体基数比较大，对更便利的购物方式有更大需求，他们的价格敏感度也相对不高。所以，百果园这种专业小型水果连锁店对这一群体的适用性很好。在发展初期，能找到养分空间，而随着经营体量提升，支撑了百果园把供应链做深做透，进而又反哺零售端，带来性价比优势。

目前，百果园的客群是比较年轻的。

另一方面，水果不仅具有食材属性，还具有零食属性。在年轻客群中，水果的零食属性表现得更明显，吃零食的都是更年轻的客群。所以，百果园的小型水果专业店形态，适用的市场范围更宽，既可以在社区卖，也可以在商圈卖。

而随着中国经济的发展，出现了大量商圈。中国人以小区群居的方式，又出现了大量的新小区（新小区年轻人居住比重大），使得水果专卖店的连锁市场比较大，拓展复制机会多，商业活动也能更好组织，百果园是抓住了这波机会。

目前，百果园已经拥有3700多家连锁门店。焦岳称，百果园的可比店是正增长的，80%的门店盈利。“我们认为，在中国，我们在1-6线市场都能开店。”

零售体量的提升，支撑了供应链的发展，供应链则也反哺零售端。

市场过去对水果专营店的理解是，要覆盖连锁的人工与房租成本，水果专营店需要做到35%的毛利率才能存活。但焦岳表示，当下，百果园门店的毛利率稳定在30%左右。“我们在同等水果标准中会追求最低销售价格，能做到这点的原因是我们的规模效应保障了最低的采购价格，从而有更多空间让利给消费者。”

二

供应链

打造标准体系的另一个重要工作是，要能变革上游生产关系。中国的农业生产、种植是非常分散的，这也是中国生鲜非标的重要原因之一。因此，要建立标准，一定是要在现有农业生产的基础上，来变革生产关系，建立标准化生产。

百果园做的模型是“轻资产、重管理”。轻资产是成立合作社，让上游公司化、企业化运作，进而形成品牌化。重管理是：会对上游做投资、让上游合规化。会输出标准，比如采后、运输等。输出技术，比如种植保障技术。输出生产资料，比如有机肥等。进而来保障种植是可以持续的。当然，这一过程也是有终端零售“包销”的。

焦岳称，百果园的基因，是一家产品开发、种植技术很强的企业。百果园创始人余惠勇，其本人就有产品改良的技术背景，百果园、优果联及体系内的上游企业有300人种植保障技术团队。“我们也种过地，现在，我们能实现水果的跨区域种植，比如一些水果只在北方生产，我们可以输出技术，让这种水果在南方也能生产。”

目前来看，向上游走，做供应链是行业都在做的事。这里面有宏观利好，比如土地流转政策推进，上游的分散、非标种植，以及不稳定供应均有改善可能。在这个过程中，百果园是做的比较扎实的。

《商业观察家》认为，这可能主要得益于两个层面，一是，百果园做得早，有时间积累。供应链这件事，不是一下就能做好、做成的，需要长时间前端零售和后端供应链匹配发展。另一方面则在于，百果园比较专注，过去这么多年，主要就是做水果品项的供应链体系。专注、聚焦容易做深做透。

焦岳表示：“百果园的供应链目标是，未来十年，百果园要打造更多精品招牌水果，形成300万亩耕地在百果园的生态体系内。”

三

前置仓

在线上业务一块，百果园目前是走在生鲜行业前列的，也是很有价值的探索。

焦岳称，目前，百果园的线上销售占比20%左右，其中80%是1小时达到家业务。2019年的目标则是做到25%左右的总销售额占比，30亿元销售额。

通常来讲，小店做线上，主要是到家业务，比较难。难在提供不了丰富选择，由于受门店面积影响，线上线下经营的商品品项数不会太多，因此，如果没有多品类交叉经营，客单价做不上去，进而覆盖到家业务会有成本压力。

百果园做线上到家业务的基础则在于，客群一致，线上线下都是年轻客群，线上线下转化会相对顺畅。因此，如果有线上触点，能为消费者提供更便利选择，那么，对于建立消费粘性，做大目标客群的口袋深度是有帮助的。

另一个，则是百果园的品质品牌认知已经建立，百果园线上业务的毛利率还是不错的。

焦岳称：“目前，在自然条件下，没有补贴促销，百果园的线上客单价有60元。定价毛利率在25%-35%之间。”

基于此，对于百果园来讲，线上业务就不是要不要做的问题，而是如何更好进行线上线下一体化发展。在这一方向上，百果园也拓展了前置仓到家业务。

焦岳表示：“百果园目前做了200个前置仓，到年底，会做到500个前置仓。前置仓的面积低于200平米，经营内容专注水果，全年1500个SKU左右，目前，我们的前置仓80%多都盈利。但同时我们也在拓展300平米左右的中型前置仓，为未来综合生鲜食材做准备。前置仓的线上流量来源，主要是自己的APP，美团、饿了么等三方外卖平台。”

对于前置仓的价值和定位，焦岳认为，前置仓是百果园业务体系的一个很好补充。

“如果要在北京国贸商圈开店，租金成本太高，要覆盖这个市场，前置仓就是比较合适的。”焦岳表示，“但前置仓模式也有一定局限性，只能适配部分商圈。同时，由于中国农产品不标准，导致门店的体验式购买价值会更有优势，消费者希望到店亲自挑选。就算从生鲜很标准的国外来讲，到店购买也是主流。前置仓太依赖周边订单密度、人口密度和消费场景。因此，前置仓只是一个很好的补充。”

“百果园做前置仓的优势在于，有足够的门店密度，仓和店不会离得太远。如果单纯做前置仓，售罄率和损耗率很难匹配。如果售罄率太高，说明没有充分消费。如果损耗率太高，又影响毛利。解决这个问题，店和前置仓组合是比较关键的。（门店有获客功能，能销售、能获客。前置仓很难促销，难以控制损耗，因此，要控损耗就不敢备货，导致售罄率很高。）”

四

多元化

百果园在水果品类，目前已经于市场建立消费心智和供应链基础。

但市场对于水果专营连锁店的未来发展，则有很多声音。

有人认为，专营店应该持续挖掘专业深度，做深做透。也有人认为，社区生鲜业态的崛起，水果专营店也应该适当扩品，应对竞争，并更好营造生鲜消费场景。由于线上工具的成熟，也赋予水果专营店扩品的可能性。

对此，百果园已经做出了选择。百果园要适当扩品，要经营卖菜业务。

谈及对这块业务的规划，焦岳表示：”百果园做卖菜业务主要希望做出差异化，我们经营的菜，主要是根茎类的蔬菜，而不是绿叶菜。这是因为我们拥有相关的种植技术，有专利，比如西芹。归根结底，我们的基因是基于种植保障技术、产品改良技术而发展的公司。我们并不会因为发展卖菜业务，而让水果业务不够专业。“

而对于卖菜业务的规划，焦岳称，每年我们会增加50-70个生鲜食材品种，3年内实现300-500支SKU经营。

《商业观察家》认为，卖菜业务对于百果园而言，也可能是基于用户经营考虑。一方面，原有水果业务的年轻客群正在组建家庭，他们要开始买菜了。因此，百果园可能需要满足既有客群的新增需求。另一方面，百果园当下已经有覆盖密度比较高的门店网络，其中，85%的门店都在社区，因此，百果园是有条件来做新的社区消费场景的。增加蔬菜品项，可能会为百果园门店带来新用户，以及增加销售机会。