物流网络规划（11）案例2-普通电商型企业

一、企业背景

X企业是全国性的大型电商企业，通过自有电商平台向C端和B端客户提供数千万SKU的商品。服务品质是X企业关注的重点，也是相对于其他电商的核心竞争力。因此除了对商品品质的严格把控外，作为和消费者直接接触的物流体系，在X企业也受到了相当的重视。投入大量资源，建设自营物流体系，从仓到运到配，全部为自主经营，绝大部分员工为自有员工。从时效到服务上，给予客户优质的感受，从而在客户消费心智里占据重要位置。

因此，保证商品履约时效，保证服务质量是X企业物流网络规划的核心。

二、关键数据

1、品类数据

X企业是综合电商平台，SKU数量庞大，且在不断地增长。在正式布局全国后的五年内即达到千万级别，超多的sku数量给X企业的库存管理和仓库运营管理带来了很大的挑战。

2011年sku数量约为50万个

2012年SKU数量约为230万个

2013年sku数量约为500万个

2014年sku数量约为830万个

2015年sku数量约为1040万个

全部品类分为十一个大类，并向下延伸五级分类，直至最终sku。其中电子产品、家电产品、服装和办公用品，种类最多，是X企业的主打产品。

2、订单数据

X企业的订单是覆盖全国范围的，由于toC业务为X企业的主营业务，占全部订单的95%以上，因此订单批量小，地域分布广泛特点明显。受消费能力影响，虽然X企业的订单在全国范围内均有分布，但在东南沿海区域，也就是经济相对发达区域，占比还是比较高的。华北、华东、华南三个区域的订单总量，约占全国订单总量的70%以上。

2015年年初，X企业的业务逐渐向着乡镇下沉，配送能力逐步覆盖乡镇地区，实现送货进村，送货到门服务。而这也为X企业的物流能力，提出考验。

X企业的订单量在同样的五年内，伴随着品类数据的飙升，也呈现一种快速增长的态势。

2011年订单量总量约700万个，GMV35亿元

2012年订单量总量约3100万个，GMV175亿元

2013年订单量总量约6500万个，GMV400亿元

2014年订单量总量约1.05亿个，GMV570亿元

2015年订单量总量约1.37亿个，GMV710亿元

X企业在2012年正式启动全国物流网络布局计划，经过一年的时间收集和分析数据，制定物流网络未来二十年规划。并在2015年，完成全国物流网络的框架搭建工作，期间投入大量的人力、物力和其他资源。在未来二十年，将持续投入，对框架进行丰富，最终完成物流网络的布局。

3、时效数据

2011年，X企业的订单承诺时效以次日达和隔日达为主要时效标准，部分缺货调拨品类，时效在一周左右。当时的业务主要集中在华北的京津、华东的江浙沪和华南的广深经济圈，其他地区的订单量较小，时效也难以按照此标准达成。

到2014年年中，随着仓库部署的逐渐完善，省会城市以上地区，已全部实现次日达，部分一线城市可实现当日达，地级市和县级市也大部分实现隔日达。三分之一的乡镇地区，实现隔两日达。

到2020年，按照X企业的规划，省会以上城市，全部实现当日达，县级以上城市全部实现次日达或隔日达。大部分乡镇有能力向消费者提供隔日达时效。

三、仓网体系的定位

X企业是典型的B2C电商企业，也就是贸易型企业，除了不做生产，从仓储到运输再到最终的配送，都是X企业自己运营。因此要搞清楚X企业的仓网体系定位，就要把其，实物流履约的全过程梳理清晰，找到各个环节所需的仓库能力。

X企业在客户下单后，订单在中央数据库调取库存信息，对订单进行拆单分析，确定订单内不同品类的出货仓库，在仓库系统内预占库存，同时下发订单任务。仓库接到订单任务，对订单生产进行排产，在预定波次进行分拣打包等工作。接货车队到仓和仓库交接订单包裹，仓库确认出库，消减库存。接货车队将货物运输到转运中心，转运中心将不同仓库订单归拢，按不同流向进行分配聚集。订单按流向发运，在目的地分拣中心，进行分拣，分配到不同配送网点，网点再按路由进行分拣，最终配送到终端客户手中。

以此流程分析，在仓库一项上，X企业涉及带存储能力的品类仓、转运仓、分拣仓这几类不同的仓库类型。品类仓按照其覆盖范围，又分为中心仓、省级仓和本地仓三个级别，以保证商品履约的时效。因此，X企业的仓网体系即为以三级品类仓位核心，以转运仓及分拣仓位辅助支撑的综合型仓网体系。

不同的仓库类型所需的仓库能力区别很大，不同的品类仓级别，需要的能力也有所不同。X企业的仓网体系，要求的能力是多样化的，仓网体系的建设是比较复杂的。

四、仓网布局规划

根据X企业的业务分布，来对其仓网布局进行规划。

1、现有业务分布情况

X企业的95%都是C端业务，呈全国分布，但主要集中在东部沿海地区。因此，X企业的仓网布局规划也遵循这一特点，在北京、上海、广州分别设置品类仓群，作为中心仓存在，对在X企业平台销售的商品做全量备货，保证华北、华东和华南这三个核心业务区的履约时效。同时在这三个区域中的重点省份设置省级仓，在重点城市设置本地仓。分级备货，依照大数据的分析，在业务区域当地部署备货60%以上的品类。

在西南的成都、西北的西安和华中的武汉，设置二级中心仓，即由一到两个综合型品类仓覆盖对应区域，在其下设置多个省级仓，在重点城市设置本地仓。东部的仓库体系，但在备货品类及体量上，相对缩减。

然后以品类仓为核心，每个区域设置若干的转运仓及分拣仓，满足发货需求。

2、可发展性布局

在进行仓库布局规划时，考虑到未来五到十年的业务增长和业务方向的转变，在规划中为这种变化预留空间，使增长和变化，可以快速承接。例如，在品类仓周边寻找协同仓资源，除了在未来的业务增长中，快速增加仓储能力，在订单的峰值期也可以提供场地操作。

2015年，X企业的业务逐步向着乡镇下沉，在做仓网规划时也对这一战略有所考虑。各主要城市的本地仓，随时可以向下再支持延伸出一级前置仓，将仓储能力进一步微型化，进一步下沉化。实现订单的靠前生产，快速履约。

五、仓库选址

X企业的仓网涉及的仓库类型较多，仓库选址的标准不一，每种类型仓库需要的关注点也不同，但整个仓网体系是要贴近目标市场建设的，以目标市场为中心进行选址。下面对集中主要仓库类型的选址进行介绍。

1、品类仓

品类仓是X企业仓网体系的核心，其最大的特点就是备货，要有库存以支撑X企业的订单及时发货。因此，品类仓的第一个要求就是仓库面积要足够大，能够满足对于商品的库存要求，以及仓库中一系列操作所需的空间。由于品类仓一般不会直接面对配送站，所以不需要距离目标市场特别近，在城市圈范围周边即可。由于X企业是标品为主，因此暂不考虑生鲜等特殊产品，在多温层的要求上，也就基本没有了。

品类仓还有一个点是按照不同的服务范围，设立的三个层级，每个层级对面积的要求不同，位置都是选择在其本身服务的区域内或周边。

2、转运仓

转运仓的核心功能诉求是，把订单快速地集聚和分配，让订单运转效率提升，成本下降。以此快速集聚和分配的转运工作，是转运仓最重要的任务。要想做到这点，对于现场场地的要求及所处位置的要求是选择转运仓地址的核心。

所处位置决定着运输车辆是不是能够顺利到仓，快速出仓，决定着效率。因此，转运仓选址首选应该是在交通枢纽的位置，或者主要干线道路周边，以便从不同地点发出的车辆都能很方便地到达。

第二点是场地的要求，和品类仓不同，转运仓对于仓库库房本身条件要求不高，但是需要充足的场地来分配货物。使不同流向的货物能够分门别类地在不同位置集中。另外一个场地要求是在转运仓要有充足的仓外场地，以便大量来往大型车辆的停靠和装卸。

3、分拣仓

分拣仓是货物到达目标市场区域后，再次化整为零的过程。由于已经非常接近终端了，订单的分配会很细，涉及的传站车辆比较多，来往的运输次数也比较多。考虑到总的在途成本，分拣仓需要在保证基本的面积、交通和资质的前提下，尽量地离目标市场更近一些。这样可以减少传站车辆的行驶里程，降低成本，也可以增加传站波次，提高配送时效。

仓库选址的核心是针对业务特点，对目标仓库进行画像，给出选择仓库的明确标准，后面的寻源就好操作了。

六、单仓能力规划

单仓能力规划涉及两个方面，一个是仓库的能力模块，需要仓库具备解决什么问题的能力。第二是仓库的生产力，也就是在单位时间内，能够解决多少问题的能力。

对于X企业来说涉及到的仓库类型较多，仓库数量也不少，在这里难以一一呈现。仅以华东地区的服装品类仓为例，说明如何规划单仓能力。

第一件要做的就是收集仓库的必要数据。据调研，华东服装仓仓内SKU15000个，涵盖男装、女装、童装、内衣等多个品类，以及多个知名成衣品牌。华东服装仓需要覆盖整个华东地区的45%的服装订单量，日均订单数量8500单，促销峰值19000单。日常常规订单数量，10000单左右。除此之外，订单的单体体量是比较小的，85%以上订单是单SKU单个数量。跨SKU的组合订单，不超过7%，数量非常有限。服装仓的平均周转天数是21天。

有了基本数据，就可以依照数据，给出规划方案。首先是能力模块，作为品类仓，服装仓首先要具备的是存储的能力，能够将至少21天的库存存放下。其次要具备快速分拣能力，能够满足每日订单的生产时效。第三是要具备一定的可扩展性，以应对大促时的超量订单。能力模块之后，是对于生产力的要求，要配备足够的人力和设备以满足快速生产能力。

依据以上的特点，对于华东的服装仓，决定建设立体化自动库，以及货到人分拣系统。自动化立体库的初步规划，需要具备16000—17500个储位，以备日常SKU的波动以及未来的扩展。储位使用料盒存储，以便和货到人系统连接，提高分拣效率。设置10个分拣位，日常开启八个分拣位生产，订单波动的话启用另外两个分拣位。分拣位在前端是货到人系统，将商品传送到分拣员面前，分拣员依订单生产。后侧是连通打包员的传送带，分拣好的订单，由传送装置传送打包台，由打包员负责打包贴签。

除此之外的收货区、地堆区、补货区、出库区等不一一介绍了。

七、仓间协同规划

X企业的仓网协同分为两个层面，一个是订单流向的品类仓-转运仓-分拣中心，这期间的协同，主要是订单协同，主要体现在交接层面。双方交接明确，数量，订单无误即可，协同较为简单。

这种交接协同，X企业通过全程信息化，来提高效率。每个包裹外侧均有其自有的订单编号及条形码。接收单位通过扫码，与系统中的数据进行比对，完成扫码确认的，系统默认完成交接。缺少的包裹，系统挂错反馈。此外，运输体系仓对包裹负责，保证包裹数量和外包装的完好。生产品类仓对仓内商品负责，保证包裹内商品的数量和质量，并确保包装方式适合该商品，降低损失。如此哪个部分出现问题，就由哪个部分负责，快速交接，快速定位问题点。

第二个层面是三级品类仓之间的协同，这个协同主要是库存协同。也就是说如果下一级的仓库的库存无法满足订单需要，则订单自动向上调整为对应的仓库履约，中心仓作为兜底库存存在。另外在三级仓备货时，除了各级仓库提出需求外，中心仓需要负责统筹各地的仓库备货。同样的品类，中心仓备多少，省级仓备多少，本地城市仓备多少。都是需要中心仓统一规划的。此外涉及最多的就是仓间调拨协同，尤其是品类仓之间，缺货短货的问题，都依靠临时的调拨来解决。

为保证库存在整个体系里最优，X企业以中心仓及其下属仓为单位，建设中央库存，统筹体系内的库存数据。中心仓备货占比40%，升级仓备货30%，本地城市仓备货30%，库存系统对所有库存进行监控。当下级仓库的库存低于预设库存30%时，向上级仓库提起补货调拨申请，本地仓人工审核。

八、仓库系统规划

X企业仓网较为复杂，除了品类仓负责生产外，转运仓和分拣仓多为运输辅助仓。因此，X企业仓网系统需要使用WMS和TMS系统，来帮助其仓库和运输体系的工作。从市面上的系统供应商评估过后，发现并没有能够完全符合X企业需求的成品系统。因此X企业决定自主开发。

按照系统规划五步法，首先确认需求，梳理了实际操作中的流程，把流程细化规范化步骤化。第二步，做了比对和ROI评估，选择了自建系统的方式。第三步，搭建系统架构，分为仓库管理和运输管理两个大类，其下又划分出了多个小类。第四步对已完成的信息系统实施布置。第五步，设置了系统反馈机制，收集使用情况，支持系统迭代升级。

九、运输路由规划

由于X企业的物流业务并不对外开放，因此不涉及拼货现象，且订单数量相对较多，货源相对充足，干线运输多以单点直达为主。且X企业以中心仓为核心部署仓库，服务本地市场，较少长途运输业务。

基于以上特点，X企业运输线路规划以省级转运仓为基础，在各转运仓之间形成互通，就近连接。相隔较远地区，采用接力形式运输，提高运输效率。

十、配送中心规划

X企业的订单绝大多数是C端订单，订单单体体量小，订单收货地分散，不适宜批量货物的城配形式。因此不需要大型的配送中心，而是以配送站作为末端配送节点。在目标区域内，划分若干的配送区，配送区内采用人工配送的方式覆盖。和常规的快递网点运营方式相同，依靠电动三轮作为交通运输工具，完成配送工作。

配送站点的选址，主要考虑三个因素，第一是要有足够的场地，用来操作分拣装车的工作。第二是相对独立偏僻，因为多在市区内，对于周边居民区的影响，会对配送站的运营产生干扰，因此选址时应尽量选择在不扰民的区域。第三是成本，市区租金价格较高，选择场地，价格影响的因素不能不考虑。

十一、配送线路规划

X企业是配送站点时的末端布局，因此配送线路对于配送员来说都是相对固定的。因此每个配送员的习惯，对于配送线路也是有影响的。一般对于这种配送模式，不会对配送线路做统一的强制规划，而是将权力更多地下放给配送员，因为其对于当地的情况、路况比较熟悉，且配送线路相对简单，配送员能够更贴切地制定出合理的配送线路。

大体上来讲，配送员的线路也会按照水滴型的原则，也就是在配送站点出发后，沿一个弧形配送，在完成最后配送时，快递员刚好回到配送站点。这样的线路相对比较短，比较节省时间。

十二、总结

X企业的物流体系相对比较复杂，尤其是仓库网络，涉及的仓库类型比较多，管理的复杂度非常高，仓间协同的点也比较多。是比较立体的仓库网络类型。在做这个类型的物流网络规划时，就要具备全局思维，从其区域的业务总体出发，向下逐渐拆解，把业务落实在每个仓上。还要使仓与仓之间足够协调，确保成本最优。

X企业的运输配送体系，承袭于仓网体系，同样是比较复杂的，涉及干线运输、传站和末端配送三种运输方式。也是需要对各环节进行充分的梳理，了解其操作要点。

X企业的物流体系是最为全面的一种物流体系，对这种物流体系做规划，一定要有系统的概念，每个节点的布置都是关乎整个体系的效率的，不能盲目实施。要做到有数据、有分析、有规划、有实施、有改善。