物流战略规划（16）物流战略分析案例2——贸易型企业的物流战略

一、企业背景：

X企业是全国性粮油贸易企业，主要经营原粮贸易及食用油产品销售，目前在全国共建设16个中心仓，32个省市区设立分公司或办事处。主要服务于全国近两千五百家经销企业及粮食加工企业，所有货物由现有16个中心仓发出，涉及大量车辆调度运输。当前仓储运输业务均由企业自有仓运体系运营，自有车辆近500台。X企业希望通过对物流体系的梳理，建立新的物流运营模式，能够充分降低物流总成本。

二、具体数据：

1、仓储总数据：全国原粮总库存量70万吨，主要为小麦、玉米及大豆三种，食用油主要经营五个品牌的157个SKU。日均出库量原粮2.3万吨，入库3.3万吨，食用油入库7.5万箱，出库6.3万箱。

2、分仓数据：中心仓主要分布在黑龙江3座，吉林1座，辽宁1座，河北1座，河南2座，山东2座，四川1座，广东1座，安徽1座，甘肃1座，新疆1座，湖南1座。原粮主要存储在北方各仓，南方各仓储量较少，食用油东部仓库存储占比较大，西部仓储量略少。

3、客户数据：客户主要分为三类，第一类是食用油的经销企业，分布范围较广，全国各地均有分布，发货量差距较大，订货时间不统一。第二类为食品加工企业，主要分布在河北、河南、山东和浙江四个省份，订货量大，货量相对稳定。第三类为大型餐饮企业的直采业务，基本仅采购使用油，出货量中等，全国大仓发货，目的地集中。

4、仓运现状：仓库管理方式传统，运营粗放，仓储面积匮乏，需要不断的扩充仓容。运输车队均为自有车队，车队管理体系冗余浮肿，人力成本支出巨大。

三、战略过程：

（一）定性企业，贴合战略

X企业为国内大型的原粮及食用油贸易企业，除大型国央企业及国际巨头外，在粮油行业属于一线企业，在业界具备较高的地位及话语权，对于其经销商客户及餐饮客户有较大的把控能力。因此在企业战略上不再以扩大市场占有率作为其主要的目标，在现有基础上保证服务质量，降低运营成本，提高企业利润水平是当前的战略方向。依此战略方向，可以非常明确的锚定物流的战略方向为成本战略，即在当前服务水平的情况下，尽最大的可能降低物流成本。

（二）定性行业，分析特点

第二步依然是明确行业特性，分析其行业特点，以明确权衡边界。粮油贸易行业的主要商品是原粮及食用油，食用油是成品商品，有较好的商品的外包装，对于存储和运输均有很好的便捷性。原粮主要关注存储运输过程中的湿度，避免粮食受潮变质。对于粮油来说，均没有非常严格的时效要求，出货量相对较大，可以适应多种运输方式。但大多数情况下，运输车辆都是单程运输，不具备回程货物匹配能力，企业自有车队空驶情况较多。

因此依上述特性，可以得出物流规划目标如下：

1、改善仓内布局，提高仓库利用率。

2、改善仓内运营，提升仓库运营效率

3、重建运输体系，降低运输成本

（三）分析数据，靠近实际

为了更好的搭建物流体系，需要对企业的重点数据进行充分分析，针对X企业，主要分析以下数据：

1、各仓存储的商品类型，商品数量，日均出入库数据，新的面积需求量。

2、主要的出货流向，各流向出货数量，出货频次。

3、客户的类型，不同类型的地域分布，货量及订货频次

4、车辆出车频次，平均行驶里程，保养费用等。

经分析，得出如下结果：

1、仓库功能划分较明显，东北三省为主要的粮食产区，但是消费较乏力，五个库区主要作为原粮收购的存储仓库使用，食用油销售库存占比极少，对库存影响不大。河北、河南及山东三个省份是原粮生产大省，同时也是食品加工大省和消费大省，因此仓库进出库频次较高，食用油需求量增速较快，库房面积压力主要体现在这三个省份。剩余诸省份仓库涉及原粮部分不多，主要是作为食用油的周转仓库使用，出入库频次较高，库房面积需求随季节变动明显。

2、原粮部分周转周期较长，且季节性明显。食用油作为贸易品，价格有较大幅度的波动，X企业经常会需要做低价囤货，因此两个种商品均需要有较大的库存面积。

3、原粮仓为专用仓，原粮无包装散装存储，仓库可复用率不高。食用油为销售标准品，具备较好的标准化条件。

4、运输业务目前为X企业自营，车辆为企业固定资产，司机为在职员工，所有运输业务均由运输部统筹安排，500余辆自有车辆在全国范围内进行运输配送。

5、东北地区的五个仓库主要作为输出地，向山东、河北及河南三省输出原粮。此三省则作为输出地和输入地并存，承接东北输入的原粮，和本地收购的原粮，同时向全国输出食用油。其余省份主要为食用油输入地。

6、全国各类型客户均由企业自有车辆服务，车辆行驶里程大，出车频次高，车辆及司机数量多，管理成本高昂，资产过重。

7、仓内管理相对传统，不具备现代信息化管理手段，运营效率低下。

（四）确立物流规划，参考物流趋势

依上述分析可以看出，X公司的物流体系主要存在四个问题，具体如下：

1、仓储需求旺盛，但仓库利用率低，不足以满足其需求，由于均为自建库房，基建部分已定型，扩充面积难度较大，且成本高昂。

2、仓内运营能力较差，信息化和标准化管理程度低，运营效率差。

3、全部为自购车辆自有司机，重资产模式，运营成本高。

4、配送体系构建不合理，运输成本高。

针对此四项问题，给出对应物流规划如下：

1、东北三省、山东、河北及河南的原粮仓库由于其特殊性和结构，暂时不做改变，维持原貌使用。

2、对于山东、河北、河南三地的食用油仓进行高自动化的立体库建设，充分提高仓内空间利用率，同时改善高频出入库的运营效率。

3、对其余销地仓，做部分高货架改造和部分自动化改造，以提高其空间利用率及运营能力。

4、梳理仓库流程，制定标准操作手册和考核制度，改善运营质量。

5、东北三省输出的原粮运输，改自营车辆运输为干线铁路运输为主，车辆短倒为辅，短倒车辆保留为自有车辆。

6、河北、山东及河南三省，对线路进行梳理，大批量、稳定货量且具备往返运输需求部分，保留自营车辆，其余线路全部转由外包承运商服务。

7、对于两千五百家客户进行梳理，仅保留地级市以上的重点经销商和单点订单量较大的食品厂或其他类型客户作为直供客户，其余客户转由当地总经销商服务，X企业提供服务费用。

（五）选择运营方式，给出落地方向

依上述规划可以看出，X企业的经营场景区域化明显，功能区别较大，因此为充分贴合企业特性，达到降低物流成本的战略目标，针对不同环境和区域给予了不同的物流规划，形成了X企业自营、外包、联营的多种运营模式，及铁路和汽运多种运输方式联合的方式。同时对仓内自动化管理和标准化运营，有了新的探索。X企业的物流运营方式无疑是复杂的混合型运营方式。

由于X企业前期的重资产模式，仓库全部为自建，无法短时间内转变，同时由于其长期存储的特殊性，也要求企业最好使用自有仓库以降低长期存储的仓库成本。因此在规划中对仓库部分，并为改变其自营的运营方式，但要求其在使用率上和运营效率上予以提升，以便在企业不投入更多仓库的情况先，提升企业的业务承载能力，变相的降低成本。

车辆部分X企业也是持有较重的资本，但车辆相对好处理，因此可以依据需求进行运输体系的再造。对于保留运营之外的车辆人员，X企业成立了独立的运输公司，要求其对外承接运输业务，自负盈亏。对内作为承运商备选之一，同其他承运商在同一平台竞争业务归属。

铁路运输是适合大批量长途运输的陆路运输方式，相比较汽运，成本更低，但是灵活度较差，两端需要车辆进行短倒，已完成货物的上下火车。对于X企业来说，东北作为输出地，主要输出的就是数量庞大原粮，对时效无独特需求，对运输环境无独特需求，正适合铁路运输的方式。

除了部分省市级的代理、经销商和食品加工企业外，大部分县级及以下级别的客户的单位订货量较小，很难形成规模化线路，多为附近区域串点配送。对于X企业来说，运输配送成本和管理幅度均大，并不利于企业的成本优化。将这部分客户转包给当地大型经销商完成履约，甚至将业务关系直接转移给此经销商，可以更好的降低直接配送成本及管理成本，并且对整体业务体量没有影响。

保持规模化线路的自营化，将现有资产和人力充分利用，不必再额外的寻求规模效应和共享经济来降低单位成本，此时的单位物流成本是最低的，符合物流战略。

（六）设置关键目标及绩效，推动计划实施

设置关键目标是物流战略落地的重要保障，针对X企业降低物流成本的战略方向，及其业务特点、过往数据，以及物流规划，设置关键性目标四个，具体如下：

1、在五年内完成山东、河北、河南、四川、广东、安徽、甘肃、新疆、湖南共十座库房的自动化及立体化改造。

2、半年内完成东北输出地原粮运输铁路化改造。

3、半年内完成保留自有化运营线路梳理，明确资源落地，外包部分落实承运商引入，确保正常运营。

4、一年内完成县级以下客户的迁移工作。

四个关键目标受到X公司董事会的认可，并确认投入资源进行物流体系的改造，同时成立由总经理牵头的改造小组，推动物流体系改造进程。小组经过分析拆解目标，设立大致计划如下：

仓库改造部分：

1、三个月内完成仓库改造项目供应商的筛选、谈判和签约工作。

2、以河北仓为试点，半年内完成实地勘察，现场测量及数据分析等工作，给出一套切实可行的改造方案。

3、一年内完成河北仓的改造工作，并拿到试运营数据，为后续改造提供数据支撑。

4、两年内完成对河南仓的改造工作。

5、三年内完成对山东仓的改造工作。

6、五年内完成其余六仓的改造工作。

东北仓输出地原粮运输铁路化部分：

1、一个月内完成铁路线路起止地调研，确认运输距离

2、四个月内完成协调车皮资源，或铁路货运代理承运商引入，确认运输频次及运输时效

3、五个月内完成两端短倒线路资源确认，并完成铁路运输试运行。

4、半年内完成铁路运输平稳运营，无重大卡点。

规模化线路部分：

1、两个月内完成针对过往三年的发运货量的信息收集及数据分析，按发货频次及发货量划分三个大类，第一类为大批量高频次双向线路，第二类为大批量高频次单向线路，第三类为小批量或低频次线路。

2、第一类线路作为关键线路，保留自有运力运营，三个月内落实运力资源。

3、第二类线路作为次关键线路，占据主要货量，在4-5个月内完成承运商筛选、谈判及引入，并在半年内完成稳定运营。

4、第三类线路作为迁移客户类型归在下面的计划中执行。

迁移客户部分：

1、一个月内完成客户数据及信息收集工作，并完成体量数据分析。

2、一个半月内，完成迁移客户及承接方的映射关系画像

3、三个月内完成承接方沟通，并建立承接规则。

4、五个月内完成迁移客户沟通，并明确规则

5、半年内完成业务关系划转，或履约关系划转，并落地运营。

（七）仓内管理梳理，改善运营质量

1、引入WMS管理系统，实现仓内管理信息化

X企业的仓内管理相对传统，信息化水平很低，对于库存管理混乱，出入库数据不清，信息传递不畅，对仓内的运营效率和运营质量影响巨大，形成了很大的内耗损失。因此，针对仓内管理梳理的第一步是对WMS系统的引入。

X企业的仓库呈全国分布，仓储功能区别较大，尤其是经过智能化立体化改造后，和原有仓储的管理方式有很大区别，但东北地区的五个仓又恰恰是保持原有仓库布局不变，因此仓和仓之间的系统需求差异明显。目前市面上难以寻找到完全贴合的成熟系统，不同系统间兼容性较差，因此X企业决定通过外包开发的形式，完成仓储管理系统的定制化开发，使其能够充分的贴合企业实际，为管理工作服务。

2、建立仓内操作规范手册

针对不同类型的仓，分别制定标准化的操作手册，规定好入库、存储、分拣、出库等环节的操作流程及操作要求。尤其是明确仓储管理系统的操作流程，使仓库的运营在系统的监管之下，同时保证数据源的准确建立及准确传输。

3、建立仓内绩效制度

针对仓内的关键指标对相应人员制定绩效考核机制，形成可上下浮动的竞争性工资，能够做到奖勤罚懒，优胜劣汰的效果。

（八）物流团队重组，建立人才体系

1、精简现有物流团队

运输团队除保障关键线路的一线人员，及对全盘业务必要的管理团队和客服团队外，其余人员全部转入新成立的物流公司体系。

仓储团队进行精细筛选，能够适应系统化、规范化和智能化管理转变的留任，不能适应的全部转入物流公司体系，人员缺口有人力部门进行快速招聘，整体提升仓储人员的素质。

物流公司单独承接物流业务，不再作为X企业的职能部门存在，而是作为独立核算自负盈亏的单独经营体存在。X企业对其具备控股权和管理权，组建专业的管理团队，对外承接运输业务。

2、招聘专业人才，提升物流团队素质

引入运输和仓储专业人才，不断优化提升运营能力，优化物流体系，实现降本增效的效果。

3、建立完善的培训体系，更快的是团队适配新的物流体系

4、建立奖惩制度，梳理标杆，改善部门文化及氛围

5、建立明确的晋升通道，为引进的人才提供更广阔的发展空间，以更好的使人才留存。

6、完善薪酬机制，建立对各层级各职能薪酬的明确框架，引导基层岗位向上发展。

（九）循环监督运营，确保战略落地

同所有的战略规划落地一样，在体系内必须建立循环监督机制，避免一鼓作气，再而衰，三而竭的现象出现，能够保证在五年的周期内，把所有的规划目标按照落地计划逐步实施下去，并能够在推进中根据现实情况进行微调，最终使得战略目标保质保量的达成。

四、总结

X企业的物流体系重建，是投入巨大的中长期战略，但从效果上看也可以从直接成本和效率成本两个层面实现其降本的战略目标。重资产模式的改变，无疑极大的降低了其管理成本，也改善了其资金成本，同时通过运输方式的改变，降低了空驶率和驾驶时长，降低了直接运输成本。有公路整车改为铁路运输的模式，将此部分成本至少降低了30%，仓内的智能化改造，提升了运营效率，降低人员成本，立体化改造增加仓内库容，去掉了扩仓成本。综合来讲，X企业的降本目标通过一系列的组合拳，得到很好的实现。