物流战略规划（10）运营方式的选择3-物流外包的关键点

自建物流是风险和机遇并存的一种物流运营方式，虽然做成后有着巨大的好处，能够给企业带来独一无二的竞争力，甚至是业务的第二增长点。但其投入也是巨大的，不但是前期投入，在形成成熟业务体系前，都需要持续不断地投入，这是一个长期的工程。而这种持续的投入和几率极大的半途夭折的风险，也并不适合大多数企业来尝试。多数企业面临的还是资源的相对紧缺，很难有能力腾挪出更多的资源来建设物流体系。由此可见，在自建物流之外选择将物流体系外包给社会上成熟的物流体系，使用社会公共资源，是相对来讲更加可行的运营方式。

物流外包的形式，就是使用我们常说的三方物流资源。三方物流实际上也是脱胎于自建物流，也就是甲方物流和乙方物流。一个自建的封闭的物流体系，产生巨大的成本，不能对运营体系进行优化，不能满足企业要求，三方物流就是在这样的环境下诞生的。通过将资源社会化，风险共担，资源共用，来降低自建物流带来的风险和成本。

物流外包对于很多中小企业和以轻资本为经营理念的企业来说是非常适合的运营方式，因为相比于自建物流，外包物流使用社会资源，在资源的增减上可以依据自己的实际业务来匹配，不必有过多的顾虑，灵活性非常强。这对于业务量起伏较大，有明显的淡旺季的行业，以及业务量高速增长的初创企业来说是非常重要的优势。自建物流体系，所建设的体系能力，购置的场地设备，聘用的员工，都是背上之后就轻易难以卸下来的了。当企业业务处于旺季时自有体系运转充分，可以达到效率和成本的优化。但当业务处于淡季时，自有体系的资源大量闲置，就产生了浪费，从而拉高企业成本。而且淡旺季明显造成员工的工作量张弛过度，容易造成员工的不稳定，对运营产生影响。如果在淡季对物流体系进行缩减，场地设备必然产生折价损失，员工裁撤产生赔偿成本，这些损失也不是一个小数目。而且一旦旺季来临，缩减后的物流体系又难以承载其业务运营，造成运营质量下降，产生客诉成本。

而使用物流外包的形式，就可以相对灵活地解决此类问题。不论是场地设备，还是人员都不是企业自有，而是社会共用资源，需要的时候支付费用就可以轻易获取，业务淡季就可以减少资源使用，释放给社会。这种方式可以很好地做到按需使用，没有硬性的资源准备要求降低企业的投入成本，以及所承担的风险。

物流外包相对于自建物流的另一个优势是，在一定的业务量和周期范围内，物流成本优于自建物流。这主要是自建物流要做大量的前期投入，而这些投入要充分的发挥作用，实现最优的边际效益是需要一定的时间来增长业务量的。而这段时间，资源利用是不充沛的，如果这个周期较长，或者难以达到，自建物流产生的单均成本就是非常高昂的。而外包物流体系则不会产生这个问题，按需取用，随时将边际效益的作用发挥出来。而且由于三方物流是面向社会承接业务，可以快速的形成规模效应，较低自身的运营成本，在一定情况下，单单直接成本就比自建物流要低。再加上风险成本和设备和人员的空置成本，自建物流体系的成本就显得更加高昂了。

第三个优势是管理的难易度，自建物流要在物流运营中的每一个环节都投入资源，不但要把体系建起来，还要将运营体系管起来。要通过自身的能力，建立运营规则，建立管理制度，建立操作标准，建立招聘体系等等工作，最重要的是还要不断的投入人员和资源，对这些细节进行监控、评估、治理等动作。是非常消耗管理资源 同时也非常考验管理能力的。而外包物流体系实际上就不会产生这么大的资源投入和管理难度。物流外包最重要的两个点是系统的梳理企业自身的物流需求，明确履约的标准，然后通过这些要求和标准，挑选合适的供应商，再将供应商管好就可以了。企业不需要在运营细节上投入精力，只需要对结果进行考核，管理的不再是一个个的员工个体，而是承运商这类的服务企业，管理难度降低。

物流体系外包从业务灵活度、短期成本和管理难度上都是优于自建物流体系的，对于发展中的企业，尤其是资源相对匮乏的企业，选择将物流体系外包出去，集中精力和资源在业务端，让企业先存活下去，才是明智的选择。当然，外包物流体系不是万能的，有其优势必有其劣势，搞清楚优势以后，还要清楚劣势在哪里，这样在做运营方式选择的时候，才有充分的依据，做出最贴合企业现状和发展的选择。

物流体系外包的主要劣势也是三个，分别是业务贴合度问题、竞争优势问题和长期成本问题。

物流体系外包使用的是外部三方资源，而三方物流面向的是整个社会市场来承接业务，其承载的客户可能是几十、几百甚至是几千几万。那么除非企业业务量达到一定规模，否则，三方物流很难量身为企业制定一套运营方案。而是会依托其现有的运营体系和运营方式来为企业提供服务，最多在一些具体的细节上做一些微调，整体的运营规则是不会改变的。因为每一项独立于其标准运营规则之外的动作，对其来说都会产生额外的成本支出，一旦形成这种定制化运营的经营方向，成百上千的客户需求全部定制化，没有多少物流承运商能够承接的下来。因此这种定制化的方式，是三方物流所不能接受的。在规则上，物流承运商一定会规避这种定制化较多的运营体系，让企业更多的融入到它现有的运营体系中来，形成规模效应，让自身的运营成本得以优化，反过来讲也可以反哺来降低企业的运营成本。但这也就造成了，外包物流体系，难以完全贴合企业业务的要求，而是处于一种企业要求和物流承运商所能达到程度的中间平衡点的状态，一旦向左或向右倾斜，都会造成运营体系的崩塌。

第二点是竞争优势的问题，企业的物流运营体系如果能够仔细设计，精细运营实际上是可以形成非常大的竞争优势的。就如京东的物流体系，让其与其他电商在客户心中形成非常大的区别，对于占领顾客心理高地非常有效。但这需要物流运营规则和业务非常契合，可以充分的满足业务要求，让客户感受到不一样的体验。第二是这种能力是不能轻易获得的，是可以形成一定的护城河效果的，通过这两点才能实现这种竞争优势。上面讲过了，外包的物流体系是很难完全贴合业务需求的，物流承运商没有这样的精力和能力去满足每一个客户的定制化需求，同时也没有足够的利润空间来覆盖增加的成本。其次，作为一项社会资源，实际上物流能力是非常容易获得的，竞争对手只需要在物流市场上去寻找，就一定能够找到可以同等的物流能力，代价可能只是付出一些微不足道的成本。而这两点也决定了外包物流体系，是不能够为企业形成独特的竞争优势的，只能作为一种满足履约要求的基本能力来使用。

第三是长期成本的问题，当自建物流的边际成本达到一定程度时，其成本优势就会凸显出来。而外包的物流体系，通常是不具备可成长性的，从始至终，成本体系变化不大，无非是和承运商争取的几个点的费率降幅。而绝大多数情况是，物流承运商的人工成本上涨，导致物流费用的上涨，不但不会降低成本，反而会增加成本。因此可以看出，在长远的视角看，物流外包体系，在长期成本的对比上，是不能优于自建物流体系的。

事物都具备两面性，任何一项物流运营方式都不会是十全十美的，有其优势必有其劣势。在不同角度和不同的时期，优势和劣势的强弱对比是会产生变化的。企业还是要分析自身所处的阶段，所具备的资源，所要达成的物流目标，及所能承受成本费率。以此来评估，是否选择将物流体系外包出去。没有绝对的选择，一切都要具体问题具体分析，就算是企业已经达到非常大的规模，也不一定不适合物流外包。这一切都要看业务状况和企业自身的资源情况，来确定选择的方向。

选择物流外包就不可避免的要选择物流服务商，这是物流外包的本质表现，有外在的物流承运企业来完成企业的物流职能。那么应该如何选择物流承运商呢？要分三步进行。

第一步是评估自身，企业要对自身的情况有充分的了解，这里面又分为两个内容。第一个内容是对自身物流目标的评估，这里面包括对目标客群的调研，对竞对友商的调研，以明确行业平均的物流服务水平。随后根据自身资源以及战略评估预期的物流目标，并以此物流目标作为技术标准，以评估外部物流承运商的物流能力。第二个内容是对自身内部的运营方式进行评估，明确最佳的对接方式和最佳的成本组合。物流外包最忌讳的就是盲目外包，对自身的物流目标物流需求完全不自知，对企业内部的运营方式不清楚，对现行物流体系不了解。上来就做，价格导向，最终结果大概率会导致物流体系的崩溃，不但不能节省下成本，反而会因为物流质量的问题造成更大的损失。

第二步是评估物流企业，圈定目标承运商范围。物流市场很大，物流企业很多，大大小小不同规模，快递快运专线配送功能各异。即便是同类型的物流企业也存在着各种各样的差异，企业选择承运商不能大把的收割，不管适不适合，都拉进来再说。实际上过多的承运商，会分散企业业务份额，降低企业在承运商处的业务等级，不利于业务的开展。且过多的承运商的加入，适合的和不适合的处在同一竞争环境下，反而会造成业务承接混乱。没法统一要求和服务标准，对物流体系是一种伤害，非常不利于物流承运商的管理。因此，需要在纷繁的市场中挑选一批最符合企业业务特点，能够满足企业物流需求，实现企业物流目标的物流企业作为承运商备选。这里选择的标准仅限定为物流能力，只要符合标准的物流企业都可以作为备选，放到承运商池子里面来。然后要对池子里面的去留企业进行筛选和分类，哪些是全国性的物流承运商，哪些是区域性的承运商。按照主要的业务区域，制定出两到三套承运商构成方案，评估哪套方案更有利于物流运营的三项指标。

第三步是商务流程，分为收集信息，商务谈判，签订合同几个小步骤。在确认外包方案后，对方案中圈定的物流企业进行信息收集，包括企业的基本信息、财务状况、业界口碑、价格区间、合作意愿和主要业务信息等。以此来评估物流承运商的基本企业实力，基本经营情况、合作意向以及未来在其业务中的占比情况。以此作为第一轮的筛选，将实力较差，行业口碑不好或者无合作意向的承运商排除在外。并且明确双方的实力对比，为在后面的商务谈判中占据更多的主动权，做好准备。

做好一系列的准备工作就可以和选定的备选承运商接触沟通了，也可以采用定向招标的方式来和承运商进行谈判。不管是什么样的方式，内容是一样的。第一要和物流承运商明确好企业的物流要求，以及要达到的物流目标，让承运商明确业务中要做的工作，从其自身的角度评估可行性。第二点是对服务产生的费用的标准进行界定和明确，也就是要把价格沟通明确。在同等服务能力的前提下，价格更低的物流企业往往更具备竞争力。但企业自身也应做好评估，远低于市场价的物流报价，通常意味着物流企业的利润被剥夺干净了，其也很难有能力为企业做好物流服务，所承诺的物流要求多半要成为虚设的标准，难以实现。第三点要注意的是和承运商沟通好财务相关内容，如账期、对账周期和方式、付款流程等内容，也是非常重要的条款。

最后就是对所有的沟通内容进行纸面的明确化，也就是合同的签署。合同的编写，在符合法律法规的前提下，首先要符合企业的基本利益，其次要兼顾公平原则。把双方在口头上明确的各项条款，逐一写明，在确认无误后，按规定流程完成签署，合同归档。自此供应商选择的工作算是正式完成。下一步就要进入供应商管理的工作中来。

承运商选择完毕，要想建立良好的承运商体系，让物流承运商在企业的物流职能中真正发挥作用，还需要对其进行管理。承运商管理和供应商管理相似，差别仅在于具体的业务的不同，逻辑和模块基本一样。

第一点是要对承运商进行培训，这里的培训分为两个部分，第一部分是承运商的入池培训，第二个部分是落后供应商的能力培训。首先说第一部分，供应商入池培训指的是供应商完成和企业的签约，正式成为企业的承运商一员，是否就可以直接开始对企业的物流服务了呢？答案是否定的，承运商必须要完成企业的入池培训，要明确企业对物流服务的细节要求，明确企业间对接的机制和模式，知晓企业设置的考核标准和奖惩制度，如此方能开始物流服务，承接企业的业务。如不能对上述内容了解透彻，是不应该开始物流服务的。而第二部分落后供应商的能力培训是指，物流企业在实际的服务中，由于主观或客观的原因，提供的服务持续低于企业要求的服务水平。这时企业应派遣专业人员，对物流承运商进行帮扶，帮助其分析问题的症结点，找到解决办法，提供一定的资源，帮助其完成能力的建设，追赶上企业要求的水平。当然这也看承运商的情况，是哪些原因造成了服务水平的落后，如果是承运商自身意愿的问题，则需要尽快的选择新的承运商替换现有承运商。

第二点是承运商分级机制，将承运商按照服务能力、企业实力、配合程度等维度，区分为战略承运商、优质承运商、高潜承运商、一般承运商和淘汰承运商。

战略承运商是指承运商本身具备强大的资源，对企业的物流职能有着不可替代的作用，话语权极重，不管配合度是不是高，企业都无法轻易更换的承运商。这类承运商对于企业来说至少在一定时期内，要依靠其资源和能力来保证自身的物流职能的运转，话语权偏低。这类承运商更多的是依靠协作的方式去影响和引导，没办法强制性的要求承运商完全按照企业的需求改变。但这不代表企业不能管理战略承运商，需要做的绩效统计不能落下，要把好的和不好的数据都做好记录。要建立企业间的高层对接机制，在会议上有选择的展示数据，驱动战略承运商向企业希望的方向行动。

优质承运商是指，在业务能力和配合程度上都非常好的承运商。这类承运商是企业的核心服务者，企业应尽量的保护此类承运商，在业务上做更多的倾斜，培养和壮大优质承运商。并和优质承运商做更多的深层次交流，并建立高层对接机制，确保优质承运商能够长期稳定的保持现有水平。

高潜承运商是指，配合度很高但是物流能力一般的承运商。针对此类承运商，企业应更多的投入精力，帮助承运商提升自身能力，给予一定的资源和业务支持，使其尽快的进入优质供应商序列。

一般承运商是指，物流能力比较强，但是配合程度一般的承运商。此类承运商应加强彼此沟通，找出配合度较低的原因，是业务体量的问题，是对接机制的问题还是承运商内部的问题。找出原因后帮助承运商解决问题，改善态度问题，进入优质供应商序列。如反复沟通帮助，供应商仍然不做改正，应逐步的将其归入淘汰序列，清除出承运商团队，避免因为配合问题产生物流损失。

最后是淘汰承运商，此类承运商的服务能力和配合程度，均不能满足企业要求，企业应将此类企业逐步的清除出承运商体系，避免造成更多的损失。清除淘汰供应商也需要方式方法，不能蛮干，造成冲突产生恶劣的影响。可以采用逐步剥离业务量的方式，或者采用老业务自然消亡的方式，渐渐的减少合作直至终止合作。

第三点是承运商的考核及奖惩机制，承运商考核是最直观的反应承运商物流能力的数据。这里一般包含物流运营各环节的关键指标，如到货及时率、库存准确率、丢损率等，同时也包括管理指标，如客户满意度、客诉率等。按照不同的考核模块，设置权重系数，最后通过各项得分对系数加权，得出最后的绩效得分，以此为依据对承运商进行奖惩，驱动承运商的积极性。也可以以此数据为标准，为供应分级提供参考。

物流外包的整体风险较小，运营相对灵活，适合各种规模的企业使用。但物流外包的方式和企业业务本身的契合度无法达到非常高的水平，且不易形成能力，对长期成本的帮助有限。因此在实际运营中，外包物流不能完全放手，什么都不操心，要充分发挥管理职能，对物流承运商进行管理。企业要想建立完善优质的物流外包体系，自身需要做大量的工作，培养和建设企业的物流外包体系。