供应链团队管理之——如何制定团队战略

“系列文章接着聊，一个新供应链团队有了它的文化与机制还不够，组织存在的价值和意义需要有更为明确的战略去指挥，今天的文章我们看看团队战略的制定。“

—— 供应链日常

一、什么是团队战略

团队战略，指的是可以指导该团队未来3-5年业务发展方向的文档，一般写明了未来几年内需要做的项目集和要达到的目的，这一步是制定目标之前的必经之路，只有先确认了战略，才能通过战略拆解成每一年的目标。

二、怎样进行分析

采用SWOT方法，通过内外部环境分析，明确团队内部的优势S（Strength）、劣势W（Weakness），梳理团队外部的机会O（Opportunity），威胁（Threats），根据SWOT元素间的排列组合，形成战略分析矩阵。

如图为例：

在外部环境-机会中，梳理了2个供应链团队外部的潜在机会：O₁: 低成本供应链数据采集设备的涌现；O₂:有可借鉴、经过实践的精益供应链方法。

在外部环境-威胁中，梳理了2个供应链团队外部的潜在挑战：T₁:供应商/经销商的成本压力逐年增大；T₂:客户要求个性化订单的快速交付。

在内部环境-优势中，梳理了2个供应链团队内部的竞争优势：S₁:团队擅长数据处理和编程应用；S₂:团队拥有链主企业丰富的workshop经验。

在内部环境-劣势种，梳理了2个供应链团队内部的不足：W₁:生产过程不稳定，供应链成本高；W₂:生产过程LT较长，在制品储备偏高。

三、怎样导出战略

有了以上的战略分析，需要从W-T，W-O，S-T，S-O四个维度进行战略导出。

① W-T：内部劣势&外部威胁耦合

把内部劣势W₂:生产过程LT较长，在制品储备偏高，与T₂:客户要求个性化订单的快速交付，进行耦合，可以得出一个重要的战略举措：W₂T₂: 开展价值流分析，缩短订单交付时间，这个举措是既满足了外部客户对订单交付的需求，也弥补了内部订单通过时间长的不足。

如图所示，这里导出的实际上是供应链团队发展战略的第一个重要举措：订单的快速响应与交付，分享一个实践：

之前的订单生产过程，基本在行业中处于中下游水平，整体通过时间比行业平均水平还要长20%，这就意味着，客户下定后，等待时间至少比平均等待时间多50%，当然在这方面，满意度的下降可就不止50%了。

我们的团队主要通过：立目标-细分解-找原因-强促进的问题解决方法推进

①立目标：开展订单生产标准通过时间的测量工作，根据目前设备、人员、工艺的实际参数，以及过去三年的实际生产数据，测算出每个工段的标准储备数值，根据储备数值计算出标准通过时间，这个时间就是订单生产时间。

②细分解：对通过时间进行分解，分解到至少工段级别，再对工段级别的通过时间进行行业对标，找出影响全局通过时间的TOP10区域

③找原因：聚焦主要问题，比如在整备区域的订单远远超过行业，对该数据进行原因剖析，定位在坑包、划伤等主要问题上。

④强促进：针对以上主要问题，形成专项促进项目组，对问题的整改进行每周例会跟进，立项要至少到工厂长层面，才能有效的进行推动

最终，整体通过实践相比改善前优化30%，整体通过时间只有行业平均水平的95%，已提升至行业中上水平。

② W-O：内部劣势&外部机会耦合

把内部劣势W₁:生产过程不稳定，供应链成本高，与O₂: 有可借鉴、经过实践的精益供应链方法，进行耦合，可以得出一个重要的战略举措：W₁ O₂ :优化生产组织，打造低成本供应链，这个举措是既解决了内部生产不稳定导致的供应链成本高的问题，也充分利用了外部成体系的精益供应链的实施方法。

如图所示，这里导出的实际上是供应链团队发展战略的第二个重要举措：打造低成本的供应链体系，分享一个实践：

焊接环节的一条产线有两款差异性很大的产品，其中一个产品日产较低同时存在专有人员，如果和另外的产品均匀生产，则需要在两个班次都安排人员进行生产，相比一个班次生产多出将近100人，如果能够集中在白班生产完毕，就可以节省100人的支出，但是相对集中的生产会导致装配环节增加20+人员，应对单一产品的联排，鱼和熊掌不可兼得，怎么办？

我们的团队采用的时分阶段排程+控制解耦的方式，解决以上问题

①分阶段排程：顾名思义，就是对焊接阶段和装配阶段各自排程，焊接排程采用两个产品相对集中的方式，装配排程采用两个产品均匀mix的方式，至少在排程层面既满足了焊接节省100+人的需求，也满足了装配阶段单一产品不连排的问题。

②控制解耦：若要实现两版不同的排程结果，就需要模拟并用好在进入装配环节前的库房，这个库房一般可以存放几百个实体订单，可以利用一定的规则把订单变形成装配环节排程的需求，从而完成焊接与装配排程结果的控制解耦。

有了以上的方式，最终不仅使得焊接阶段减少了100+人的专有人员投入，还避免了由于单一车型连排造成的20+人的再投入，大大减少了供应链运营成本。

③ S-T：内部优势&外部威胁耦合

把内部优势S₂:团队拥有链主企业丰富的workshop经验，与T₁:供应商/经销商的成本压力逐年增大，进行耦合，可以得出一个重要的战略举措：S₂T₁:精益物流向供应两端延展，这个举措是既利用了团队内部丰富的项目开展经验，还解决了供应商/经销商端成本压力诉求。

如图所示，这里导出的实际上是供应链团队发展战略的第三个重要举措：与供应链上下游协同，分享一个实践：

有的供应商时常反馈，目前接到的生产计划颗粒度比较粗，他们可以获取一天要生产的品种，但是却不知道这些品种在哪个时间段生产，所以只有将不同品种所需物料在一天开班之时全部补充在缓存/线旁；除此之外，每天提供的生产计划对比一天后的实际消耗，有较大差距，所以除了要布置提前期库存之外，还得布置应对生产波动的库存。以上库存和面积、器具的占用，导致物流成本高居不下。

我们团队采用的：价值流+上线序+控波动，一套组合拳的方式，解决了供应商提出的疑问，初步做到了供应链的协同

价值流：首先采用VSM价值流分析方法（详见我之前的文章《订单管控与供应端的协同（②按品种生产）》），分析出供应商生产过程的人员、设备、LT，PT等生产细节和基础数据，得出供应商半成品库存结构分析，找到可以优化的潜力点（库存结构中的一部分）

上线序：通过Python等工具，对未来一天即将上线的订单进行排序、并且给每个订单赋予时间戳，这样一来，就可向供应商提供带时间戳的订单生产顺序了，供应商也可以很快速的知道，每个不同的品种所需的零部件的预计消耗时间段。

控波动：实时对比上线序和实际消耗之间的差异，与供应商合意阈值，超过阈值实施介入控制，对波动进行削峰填谷，保持稳定

随着以上组合拳的打出，试点厂家的成品/半成品库存减少了30%，同时因为协同的频次和精细度的提高，停台还减少了50%，以上方法可以个性化定制，我们的团队可以有针对性的提供咨询服务。

④ S-O：内部优势&外部机会耦合

把内部优势S₁:团队擅长数据处理和编程应用，与O₁:低成本供应链数据采集设备的涌现，进行耦合，可以得出一个重要的战略举措：S₁O₁:建立供应链透明方案并快速数字化，这个举措是既利用了团队内部善于编程和数据处理的优势，还抓住了外部出现的低成本数据获取设备的机会。

这里导出的实际上是供应链团队发展战略的第四个重要举措：供应链的全过程透明，分享一个实践：

整条生产线在产订单的数据获取仅有不足10个点位，勉强可以达到车间层级的数据获取和分析，但是，①一旦在线订单出现滞后等异常，无法精准定位发生问题的位置，不变追溯问题发生的原因；②订单离线后（参与测量、质检等）不知去向，不能很好的追溯轨迹，也无法提醒离线订单尽快返线。

我们的团队采用“三层法”进行供应链透明的构建：

第一层：底层数据收集设备的布局，首先根据在产订单的位置设计不同的数据获取方案（①环境较差、粉尘较多的焊接、油漆环节，采用PLC和工业数据网关；②环境较好的装配环节，但不便于人工操作的岗位，采用RFID无线射频技术；③环境较好且顺便可以操作的岗位，采用条形码技术；④非固定式产线，如整备区域，采用GPS技术对订单进行数据收集）。

第二层：中层数据的筛选和处理计算，生产线几千+工位，出于成本考虑目前还无法在每个工位布局数据获取设备，所以根据现场+图纸的勘察分析，每个车间可以选出40+关键工位进行部署，其他工位可以通过前后两个最近的数据收集点位进行算法推算得出，这样以来，就解决了成本投入过高的问题，又满足了数据获取精度的需要。

第三层，上层应用的搭建和建模，利用Python、VBA等工具，团队成员可自主根据获取的数据，在前端搭建在产订单的可视化应用、离线订单的管理应用，对延迟订单给与一定的报警和推送提醒功能，减少延后迟滞的时间。

目前的可视化/透明不仅可以做到工段/工位级别，延迟订单数量比之前下降了35%。

通过以上内外部环境SWOT分析，以及优劣势、机会挑战之间的耦合分析，得出了供应链团队的发展战略：①订单的快速响应与交付 ②打造低成本的供应链体系 ③与供应链上下游协同 ④供应链的全过程透明