投资人看服装领域发展变化

下午和某位加了好友很久的纺织服装二级行研大佬见面，两个多小时的交流，信息密度之大，相当于看了若干篇深度研报。[呲牙]

纺织服装大行业，从21世纪初的黄金十年，到最近八九年的持续增速放缓，宏观和微观角度都有太多值得关注的变化。

2001-2011年，行业年均增长20%，好一点的品牌年增长都能到30-40%；这两年行业年增长却降到了7-8%，好一点的是运动服饰品类和童装品类，差一点的正装和男装行业只有5-6%，基本在GDP上下浮动。

在这样的大环境变化下，发生了很多有趣的现象。

1、大公司求变。内部创业、阿米巴经营模式频发。传统的时尚品牌森马积极扩展童装品类，以100亿的年销售勇夺冠军。

2、权责利益分配方式的创新。海澜之家为例，在销售渠道端和供应链端采用两头杠杆，销售渠道采用新型加盟方式，加盟商管开店不管运营，相当于财务投资人，这种方式既能保证快速开店，又能保障总部对终端的控制力和信息掌握情况，维持调性；销售渠道的创新保障了海澜对数据增长的信心，进而提高了对工厂的谈判力：与其他传统品牌不同，海澜之家可以把库存甩给工厂，由工厂负责消化，而工厂能够接受这样的条约的前提在于海澜给到工厂高于市场的毛利空间………还有更多系统性创新下的细节就不赘述了。

3、厂二代成为新势力。这背后的根源在于传统老板创新力不足，草根创业者行业资源撬动困难，于是背靠家族生意，受过高等教育的互联网新一代顺势接过了企业换代的班。

4、去中心化的品牌联盟（南极电商）模式值得关注。在流量成本越来越高，单个商家没有品牌越来越难做的背景下，模式把经销商聚集在一起，非常有效的提升了整个联盟的搜索排名和知名度，并通过整合，品控，反馈，选品等，让经销效率更高。对于供应商工厂来说，南极为他们提供了充足稳定的订单。既解决了经销商的流量焦虑，供应商的订单焦虑，也解决销售的翻单与反馈效率。

以上现象，只是在这个万亿市场发生的若干故事中的一些横截面，他们能在市场生存，占据鳌头，往往也因为刚好满足了一些充分条件。

而行业更底层痛点，在于供应链能力，品牌能力和渠道能力，三者构成了一个团队能力的“不可能三角”。

极少有团队同时具备这三项强能力，而做到其中两个维度具备优势，都已经算是优秀公司了。

更普遍的说，这是中国这一代企业家们遇到的共同困难——跨领域学习和创新能力的缺乏。

背后的原因是过去的教育，是特殊的国情。市场在变化，在各种商学院课程纷纷引进多领域底层学科知识的大背景下，在投资人的看人方法论愈加火眼金睛的筛子下，期待着看到新一代的创业者们共同克服这个问题。

来自 启元资本 汪颖