S&OP销售与运营规划实施不宜

编者导语

最近，很多客户向联韬咨询企业IBP和S&OP的实施路径和框架，这也是基于SAP提出了IBP下的S&OP和Inventory的框架搭建，引发了很多大型企业重新思考供应链运营和企业战略结合的实施路径。

在这里，联韬的顾问团队也是凭借多年的经验，根据我们接触的上百家企业S&OP实施的成败体会与大家分享，期望大家在实施过程中避免以下误区。

1 ，模糊的IBP和S&OP的范围 

从IBP的官方定义来看，其实就是S&OP的升级版。IBP的步骤和S&OP最大的不同在于，把产品生命周期管理作为流程启动的第一步，而不是S&OP需求计划的开始；另外，IBP关注的Metrics和KPI的关键在于“变化”，其实我们很多实施S&OP流程的公司，在S&OP会议中也是关注变化和趋势的。 那么我们到底如何区分呢？我们可将IBP作为战略规划：关注竞争战略、供应链战略、供应链资源、供应链布局、经营战略、产品定位战略等。而S&OP可以回归运营运营，那就是关注协同、平衡和中期决策一致的运营。 企业在实施前先把这些规划流程的责任人、干系人、指标等定义清楚，从而避免后续的扯皮。

2 ，S&OP到底细到什么程度？

-所谓的“细”，就是关注的产品大类到底在哪一个层级？我们所看到的有些企业一味按照S&OP标准定义，让S&OP流程只关注产品大类。其实，每个行业的业态不同，所要分层的级别是不同的，医疗、化工和电商的S&OP的产品大类分析能一样么？

-另外的“细”，是指S&OP会议的频次应该是多少？按照标准的说法，S&OP是月度的会议，但是一个大型设备制造企业的S&OP和快销行业的S&OP会议机制能一样吗？一个关注的是交付的可靠，一个关注的是交付的速度和敏捷性，不同客户的期望和企业运营管理层的反应也应该是匹配的。

-最后的“细”，是指大数据环境下的S&OP到底是从SKU从下至上做S&OP，还是从上至下分解计划？回答是都要，但要灵活。试想一下一个企业的产品的生命周期很长、生产资源不灵活，但它的分销网络要求及时、快速和低库存时，企业的S&OP能一刀切吗？

3 ，S&OP线下流程和SAP线上流程无法契合  

当今很多企业SAP或ERP软件都是快餐式上线的情况下，连基础的主数据和流程都没有好好规划。没有计划和订单流程的梳理、没有很好得理解ERP系统的功能、没有梳理好一个个SKU，就贸然上S&OP系统就是雪上加霜。 其实S&OP作为战术决策的依据在于对事实和数据的准确下制定的，所以建议我们的企业先把你的实操流程和系统流程契合好以后再考虑如何上升到S&OP和IBP。

路漫漫但不修远兮，只要静心梳理流程和数据、尽力推动协同的供应链理念。相信我们的企业会建立起清晰、可行的供应链规划流程。