疫情下的汽车供应链：那些看到的和没看到的变化

上海是中国汽车产业的重镇，与深圳，广州，长春，成都，重庆和武汉组成了中国汽车供应链的“北斗七星”。虽然上海的汽车产量只占全国的10%左右，但却是汽车供应链最为完善的城市。

疫情之下，上海汽车供应链的复工复产正在进行中，面临着三大挑战（短期，中期和长期三个角度来看）：

1、短期挑战：链条最长的供应链如何整链复工？

汽车供应链是所有工业制成品中链条最长，分级最多的品类。从整车厂出发，至少可以从一级供应商排到四五级供应商。一级到三级供应商一般是有一定规模的企业，之后就是小企业，甚至是小作坊。

四月中旬上海发布的第一批复工的666家白名单企业中，汽车相关企业占比最高，但主要是整车厂和一级供应商。一级供应商还可为二级供应商解决一些问题，二级供应商往往不在白名单上，无力解决下级供应商的问题。一旦二级供应商消耗完自己的库存原料，就会再次面临停摆。

所以，白名单制度对汽车供应链来说，需要扩大广度和深度。

2、中期挑战：供应链韧性不足不是疫情造成的，而是历史积累的痼疾，如何破局？

长久以来，国内整车厂与供应商的关系中，无法找到类似于丰田这样能与下级供应商建立长期合作并能激励下级供应商为自己备2-6个月库存的做法（这是丰田在2011年311大地震之后对传统零库存精益供应链的改造）。整车厂碰到下级供应商遭遇危机的时候，首选方案是寻找替换者。这在没有全行业危机的情况下是可以的，但当遇到目前的极限状况时，就没用了。

危机之中，汽车供应链的上下级需要达成这样的共识：从过去各级争抢利润为主，转向共同协作，共度难关，特别时要增强供应链的本地化。本地化并不是抛弃原有的供应商，有一个不错的选择是将优质供应商引入本地。

3、长期挑战：光靠成本领先，如何保持长期的供应链优势？

供应商的本地化进程还能带来另外一个长期的积极作用，就是解决汽车供应链的另外一个长期挑战：供应商只靠成本领先，靠价格优势拿订单。

现在的这场汽车供应链危机给了国内供应商，特别是那些技术好，品质好，但苦于低价竞争的供应商新机会。因为整车厂面对这场危机，得考虑在价格上给出更宽松的条件。

当然，对整车厂而言，也得做好对所有供应商的分类管理，按照采购金额和业务影响大小来定义不同层级的供应商管理策略，也不能一刀切。