讲战略、看长远、谋双赢，管理海外大供应商

不管是哪个行业，很少有不跟海外供应商打交道的。这些供应商往往是些寡头。比如原油、矿石的供应，大都集中在几个特定的国家，由一些特定的公司控制；关键元器件，也主要来自美日欧韩等国的供应商；就连把东西从甲地搬到乙地的快运公司，真正成规模的、具备全球优势的，也不过联邦快运、UPS、DHL等几家。

这种寡头属性也是长期国际竞争的结果。飞机制造业自不待言，美国那么多商用飞机制造商，最后就剩下波音；公司负担不起竞争，国家也负担不起，最后整个欧洲才能组建成空客，与波音抗衡；中国的大飞机C919也可以说是举国之力，这看上去还不够，在C929还拉上俄罗斯一起合作。

半导体制造设备业也不例外，从十几年前的全球群雄并立，到现在的十家左右，每种制程设备也就三两家主要供应商，人才、资金门槛越来越高，小公司进入的机会越来越渺茫。拿我的老东家，硅谷的一家半导体设备公司，在只有两三千号人的时候，据说光博士就有三四百人，不知道美国大学得多少年才能培养出这么多（那也是为什么公司雇了很多国外博士，开会时南腔北调，讲什么英语的都有）。

生产半导体看上去又高科技又赚钱，为什么就这么几家芯片公司，其中还有些是倾国之力组建的呢？例如意法半导体由意大利、法国组建，中芯国际跟中国政府的联系是千丝万缕，台积电当初也是台湾政府倾力官办。高科技不假，但也意味着高投资。一个加工300毫米晶圆的大厂，动辄就需要几十亿美元的投资。一个公司又不能只靠一个厂，例如台积电都排到15厂了。无独有偶，英特尔也在全球10个地方生产，运行15个大厂。赚钱有时候也只是理论：寡头并不意味着没有竞争，有竞争就有亏本的可能。就拿半导体行业的记忆芯片来说，多年来行业产能过剩，生产厂家大都在赔本赚吆喝；经过一轮又一轮的整合，产能终于消化得差不多了，这两年有点好日子过，价格终于能斗得过白菜了，但随即招来大家一致的口诛笔伐。你咋就见不得穷人家的孩子端碗呢？

半导体芯片行业也一直在大幅度整合，芯片制造商从原来的几十个，一路整合到现在的十来个，相信在这行业的朋友都能叫得出名字来：英特尔、台积电、三星、东芝、海力士、中芯国际、德州仪器、美光、意法半导体等。如果你“不幸”摊到其中的一家做供应商，你八成知道管理这类供应商是什么滋味了：砍不下价，催不来货，质量问题也往往没法及时解决。

这些海外供应商有能力，但也有脾气，我们得把他们当做战略供应商来对待。他们给我们的主要是差异化的竞争优势：我们的产品卖得好，关键是他们的零部件性能好；战略供应商给我们的不是成本优势——成本优势主要来自那些没脾气、但也没能力的供应商。作为采购方，我们得有清晰的期望，那就是你能在没脾气，但也没能的优选供应商身上得到的，并不一定能在这些寡头型的战略供应商身上得到。这并不是说不谈价钱，而是说价格导向的战略行不通：你没法把战略供应商的最后一个钢镚榨出来，句号。

更换供应商的念头最好还是不要起，千万不能作为供应商关系的出发点。这听上去有点残酷，尤其是对那些动辄拿换供应商来威胁的小采购们。但现实是，一方面你没有多少选择，另一方面更换供应商耗时耗力，往往是杀敌一万，自损八千，等不到新供应商到位，你八成已经得卷铺盖上别处高就了。就拿半导体芯片来说，关键芯片的验证，往往是个经年累月的过程；一经验证，要改换就得重新验证，成本惊人，几无可能。所以，一旦锁定，你就得抱定“从一而终”的想法，自古华山一条路，但还是要登上华山顶。

既然换不掉，就得想办法管理。这些战略供应商，关系到公司的兴衰存亡，具有实实在在的战略重要性。所以，战略关系要讲战略、看长远、谋双赢。

讲战略是在公司层面形成供应商战略，研发、采购、品质等跨职能部门形成合力来跟战略供应商打交道。没有战略，局部利益注定牺牲全局利益，短期利益会牺牲长期利益。在跟战略供应商合作时，企业最大的问题就是没有战略，形不成合力，没法谋取全局利益。

此类战略供应商的价格难谈，尤其是设备采购后的备件与服务。但如果在签订设备合同时一并敲定备件条款，例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等，则可省掉很多后续麻烦。这也是个采购战略问题。拿半导体制造业来说，台积电在采购设备时，甚至要求设备供应商保证运营成本封顶，如果设备运营成本例如备件费用过高，设备供应商得承担超标部分。

改革开放之初，整个中国还在摸索如何与海外公司打交道，有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高，有些德国公司的设备报价高但运营成本低，这就要求采购方权衡全寿命成本，是个战略考量。遗憾的是，在很多大型项目，设备的采购与运营是“铁路警察，各管一段”，由不同机构或部门负责。于是，负责设备采购的部门拿到很好的采购价，留给运营部却是一个烂摊子，备件、运营成本居高不下，与设备商交涉也是为时过晚。说白了，还是个战略问题。

看长远指的是长期关系。

这些寡头们看上去占尽优势，要技术有技术，要资金有资金，全球经营，店大欺客。其实未必。市场那只无形的手还是在起作用，把一切安排地井井有条。作为采购方，你的选择就那几家供应商；但作为供应商，他们的选择面也很窄（因为独特技术的应用面一般也窄）。采购方需要几年的时间才能淘汰一个供应商，但供应商要想打入一个新客户，也得几年甚至成十年。

这就注定上方是个长期关系。长期关系下，双方的依赖度很高，各自可失去的都很多，会驱使双方更加理性。长期关系需要双方来刻意维护，但采购方居于主导地位。要知道，凡是供应商都想跟客户长期合作，而破坏长期关系的呢，恰恰是采购方：有些小采购习惯于单边行为，笃信“我的是我的、你的也是我的就算公平，你的不是我的就不公平”，一口咬不到肉上，就换供应商，把管理没脾气、没能力供应商的那一套短期做法，照搬到战略供应商上，注定是要吃尽苦头的。

这些供应商也知道，你短期内拿他们没办法，所以你一定不能哪壶不开提哪壶，在短期利益上跟他们博弈。但是，采购方的优势在于长期：今年不给你新生意，明年不给你新生意，几年下来，这供应商也就随着产品的升级换代而自然淘汰了。要知道，这些战略供应商是寡头，但并不意味着没有竞争对手：对手即使只有一家也是有竞争，这新生意不是你的就是他的，这给供应商的竞争压力可不小。

凡是个供应商，都希望做更多的新生意，战略供应商也不例外。所以，我们的筹码在未来的新生意上，要着眼未来，通过未来给这些供应商压力，来尽量拿到我们当前想要的。不过，我们要找到合适的层次来谈这些。如果跟供应商的客服人员谈未来，八成是对牛弹琴，因为这些人级别太低，活在当下；你得跟一定层次的管理层谈这些，找到合适的着力点，撬动战略供应商。

有人或许会问，我们的生意就那么一点点，撬不动怎么办？对于一个几十几百亿美金的战略供应商，谁的生意恐怕也不会大到哪一步，但并不是说作为客户，我们只能就地等死。你的生意对他们公司层面不重要，那对分公司呢？对那个事业部呢？对上海的办事处呢？对办事处的那个销售经理呢？你总会找到一个合适的点，施加你作为客户的影响力。

作为采购方，一定要看到这些自己能影响的因素，充分利用这些来影响供应商的决策，而不是被表面现象吓倒。妄自尊大，盲动不是解决方案，而消极被动、无为而治也不是出路。处理此类供应商关系就如国际政治，小国如新加坡、以色列虽然国小人少，但在国际舞台上仍能呼风唤雨，与他们的战略得当、积极争取、主动出击分不开。相反，有些大国则处境艰难，举步维艰，也与其不当战略和举措不无关系。所以，采购方不能光看自己规模上的劣势，要想到以小胜大的案例多的是。

最后，我们谈一谈谋双赢。谋双赢意味着你得允许供应商有合理的利润。这句话人人都吊在嘴巴上讲，特别是在那些每个月跟供应商砍一次价的公司，更是一句口头禅。那究竟什么是合理利润？或者说，合理的价格？简单地说，在一个充分竞争的市场，供应商报给你的价格就是合理价格。这些海外供应商虽属寡头，但竞争还是很充分；如果不充分，这些寡头中至少有一个会赚取超额利润。要知道，寡头如商用大飞机，波音和空客也只赚几个点的净利润，表明竞争都非常充分[1]。

对于这些寡头型的海外供应商，我们总觉得他们的报价高。但想想看，那些公司动辄就是几百个博士，一年光工资得付多少钱？他们要不断进行新产品开发、维持全球的售后支持网络，也是耗资巨大，还不是为更好地服务客户？那些行业往往在供应链的后端，牛鞭效应明显，几年赚几年亏，我们看到的都是供应商有饭吃的年份，他们把衬衣都亏掉的年份呢，我们当然是看不见，因为我们那时候都在忙着跟他们每个月砍一次价呢。

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。长期关系下，任何一方不赢，都没法持久。这意味着对于战略供应商而言，“我的是我的，你的也是我的”注定行不通，谋求共赢应该是出发点，也应该是战略供应商关系的基调。这也意味着你没法把他们的最后一个钢镚榨出来——你本来也就不应该这么做。这是个期望问题。