数字化助力供应链应对挑战

4月7日，有幸与来自日本丸红株式会社、印度塔塔钢铁、舍弗勒中国、现代斗山等企业的实战专家们一起在线交流了“供应链数字化”的话题。现把我的部分交流内容推送出来供大家参照和指正。

1.供应链面临的巨大挑战

供应链不好干，这几年尤其不好干。供应链不断受到挑战，有来自外部的，有来自内部的。来自外部的有供应的，有需求的；来自内部的有计划的，有执行的。 

哪方面的挑战最大呢？不可控性最强呢？外部！

这几年发生了不少典型事件， 大家都能随口说上几个。比如，今年的俄乌战争、去年的拉闸限电、前年的新冠疫情、19和18年的中美贸易摩擦、17年的环保风暴。

需要强调的是，这些在过去已经产生巨大影响的典型事件在今年及以后都可能全部上演。俄乌战争、新冠疫情自然不必多讲，中美贸易摩擦还在继续，限电、环保因为“双碳”不会放松。今年除了闭幕的冬奥会，还有杭州亚运会。中国人好面子，会议蓝肯定要有的，会议蓝会对供应链产生什么影响，经历过的都知道。

2.挑战对汽车零部件企业的影响

上述典型事件产生的影响是全国性的，甚至是全球性的，它们对汽车零部件企业有什么影响？有多大影响呢？需要沿着供应链条去分析，去具体化。

比如环保风暴，就影响到了舍弗勒，舍弗勒的滚针供应商要被关停，舍弗勒非常聪明，给政府写公开信，这在当年是非常具有影响的事件，也是个非常不错的应对危机的案例。

再说俄乌战争，乌克兰是半导体原料气体供应大国，氖气供应的中断不免引起芯片用户的担忧，汽车这些年是缺芯大户，俄乌战争对汽车缺芯能产生多大影响，能否对汽车零部件产生影响，相信各位已经做出评估了。

举一个俄乌战争中，汽车零部件供应商受到影响的例子，“欧洲最大的电线电缆制造商莱尼（Leoni AG）关闭了其在乌克兰的两家工厂，大众汽车公司无法再获得在乌克兰生产的电线系统，因此将不得不暂停德国东部两家（茨维考和德累斯顿）工厂的汽车生产”。

上面讲的是来自供应的挑战，再说说来自需求的挑战。汽车零部件企业的客户得罪不起，动不动就要被罚款。“多品种少批量”逐渐成为常态的背景下，客户订单很不稳定，要不是没有，要不就是很急的单子。

内部计划方面，所用数据的准确性不高，计划系统的适应性较差。因为情况不太一样，对别的企业好用的系统，对自己企业不一定管用。库存数据的记录，供应商数据的反馈，客户端数据的预测，产能数据的统计，系统主数据的调整都影响着数据的准确性。

计划是供应链的核心，计划就是“计算+规划”，数量好算，时间难配，再加上多变的供应和需求状况，对计划系统的要求就更高了。

内部执行方面，涉及到了维保和换线，相对于外部挑战，可控性还是比较强的，只要舍得花钱。

上面讲这么多，主要是想强调，供应链不容易，要多关注各种典型事件，关注各种不确定，关注他们对自己的影响，强化风险管理，提早做好预案，当危机发生时能有效应对。比如，据说芯片厂家就不担心“乌克兰不能供应稀有气体的影响”！！

3.数字化可以助力供应链

供应链挑战大，给我们供应链从业人员的机会就大。不过，挑战不会自动就成为机会的，需要做出相当多的努力，才能转危为机。数字化就是其中一个比较重要的努力。

数字化对于供应链有什么好处呢？它可以帮助供应链应对挑战，具体表现如下： 

实时感知，快速收集数据，一手数据第一时间收集；

数据准确，做计划就怕数据不准，数据不准也是多年解决不了的老大难问题，借助数字化工具有望突破；

过程透明，可视化，实际上是心中有数，能对各种情况了如指掌。大家都讲没有调查就没有发言权，不仅掌握了一手数据，而且非常清楚各种动态变化，对供应链挑战肯定是大有帮助。

还是以上面的大众汽车停产德国东部两家工厂为例。为什么大众汽车公司会出现这样的状况？大众汽车公司一位发言人的话道出了原委，“乌克兰并不是我们供应链的核心，但我们突然发现，当这一‘零件’丢失的时候，它就成了核心。”

“突然发现”，四个字让人莫名其妙。乌克兰局势紧张不是一天两天的事了，汽车零部件本来就是“一个都不能少”，加工难度再低，供应商再多，也得有应对预案呀。没有预案，就只能“突然发现”，只能措手不及，让非核心成为了“核心”。

受俄乌冲突影响的供应链上的企业，如果之前重视“风险管理”，有应对预案，就能采取紧急措施。“突然发现”，就是没有实时感知，没有动态检测，“从非核心变成核心的过程”没有透明。

处理高效，数字化系统的特点就是快速地不知疲倦地处理重复劳动，计算所耗费的时间要特别短，一段时间内计算的频率要足够高。比如高德地图，根据出发和到达，快速给出方案；实时收集路况、随时依据所处位置，调整推荐路线。

有了前面那些，沟通就方便很多了，无论是上下游、前后道，还是上下级。沟通方便，协作就很有可能可以高效了。

4.数字化能力培养是系统工程

了解过供应链面临的挑战，知道了数字化可以助力供应链，就应该考虑如何培养数字化能力了？

华为曾经在2018年对其客户做过调查，数字化转型成功的仅占2%。您可能会有疑问，2018年数据，是否有些过时？

埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心联合推出的《2021中国企业数字化转型指数研究》显示，2021年我国数字化转型效果显著的企业为16%，效果显著，还不是成功哦！

转型失败的原因分析中，最大的问题，并不是技术问题，而是管理问题。解决数字化过程中的管理问题，就是培养数字化能力。

培养数字化能力，不是单纯地上系统，而是系统工程，大致分为5步，整体规划，组建团队，流程标准化、业务数字化、数据业务化，即“三个化”外加“顶层设计”和“准备好人”，理顺并固化流程，而后建立数字孪生（映射），最后让数据产生价值。

稍微说明每一步的关键：

整体规划，就是在买家具之前，要搞清楚买什么，放在什么位置。整体规划就是规划好企业整体数字化和供应链数字化的目标，供应链数字化以及供应链各环节数字化之间的关联，安排好WMS、SRM、MRP、APS、MES等供应链信息系统的次序。

组建团队，对大多数企业来说，数字化转型最大的障碍不是没有好的数字化系统，而是没有数字化团队，包括内部和外部。

内部指企业内部的数字化人才，不是指单纯拥有数字化技术的人才，而是一个包括项目管理、业务需求分析、数字技术支撑等的数字化项目实施所需要的人才团队。

外部指数字化系统的供应商，不是是否是大牌，而是服务是否周到，响应是否及时。比如对企业数字化小幅变更需求的响应服务。 

流程标准化，业务需求是驱动数字化的主要内生动力，要先做好流程标准化，以保证运营体系是稳定而且有效的。

业务数字化，就是把实际业务，用数字形式记录。业务数字的“完整、准确、及时”是数字化的关键。特别要注意收集、整理、存储数据的方法和成本，从哪几个角度，获取哪些数据既能完整反映，还可节约成本。

数字业务化，把获得的各种数据作为提升业务水平的驱动要素，无论民间还是官方，都已经把数据作为生产要素了，第五大生产要素（土地、劳动力、资本、技术、数据），如何起作用呢？就在这里，持续不断地依据数据进行业务提升和管理改善。让数据产生价值，是数字化的价值，也是它区分于信息化的所在。

5.供应链数字化的重点

当下供应链的重点是风险突围，数字化人员以及数字化系统供应商，应该快速响应这一需求。比如，拉闸限电影响的不只是自己企业的排程，还影响供应商的正常生产，企业的供应商众多，供应商还有供应商，各地的限电对我的供应造成了哪些影响，企业负责人和供应链决策者急需比较精准的结论。还有，股市爆雷不断，当某一企业雷爆后，决策者们需要比较准确地知道那些“雷”对自己客户和自己企业的影响，并且越早知道越好，等到真炸到自己跟前就来不及了。事实上，很多知名企业都有了这套系统，比如日本的BCP（业务持续计划），什么时候能真正进入国内企业呢？因为现在看来风险管理比效率提升对于企业供应链更为迫切些。