好的采购长啥样？

采购经理们，甚至CPO们，是否知晓别人是怎么看待采购呢？很专业，还是很飞扬跋扈？那多半是来自供应商的眼光吧。利益相关方，通常是公司内部的用户部门或称为业务伙伴，他们会用什么词语来形容采购人士呢？看下图。

左，还是右？

以上词汇来自对利益相关方的调查，来自科尔尼公司2016年发布的ROSMA报告。科尔尼对大量的非财务、非采购的高管进行了调查，请他们使用3个单词来描述采购，并把这些单词汇总，按出现的频率呈现为上图。字体越大，代表着大家伙儿使用的频率越高。

在左边的，针对那些无关紧要的和挣扎者们，慢吞吞、老派的、有问题的、不热衷等高频出现的词汇，均是负面的。而在右侧，对于领导者和精益者的用词，不管是高频或低频，几乎都是正面的。

有些采购经理人可能会不明白，明明是或勤奋、或按部就班地干过儿，为什么会给别人留下这样的印象呢？我相信，还是传统的甲方思维和职能定位在作祟。

一家供应商（乙方）为一家汽车厂（甲方）持续提供物料。一天，乙方发现甲方仓库未及时对数日前的一票送货做系统收货动作（GR）。按照合同约定，乙方就无法开具销售发票并进入收款环节。于是，供应商邮件给甲方仓库，催促甲方同事尽快做收货动作。几天后，乙方终于收到甲方的收货单。数月后，乙方无意中发现，在之前那张收货单中的服务评估一栏，仓库给乙方打了差评，并标注了原因：“在以前准时付款的情况下，乙方还不断催收货单，信任缺失”。而事实上，仓库过去也经常延误收货动作，甲方付款也时常超期。于是，乙方邮件甲方采购部进行申述，认为该评价不属实。

采购经理收到上述申述并核实了乙方反映的情况属实，会怎么做呢？会觉得乙方小题大做、不必要这样严肃地申述吗？会觉得这应该是用户部门的事情，而采购签完合同就算完事儿了吗？会去向仓库（内部用户部门）指出他们不诚实的、错误做法吗？甚至，会去认真讨论从下单到收货再到付款的流程优化吗？会去总结自身的工作，为什么“差评”之前采购没留意到，而未能及时地与供应商沟通吗？我想，至少有些采购经理们不会！

慢吞吞、老派的、有问题的、不热衷……不正是我们一些采购人的写照吗？与其说我们不愿意或不敢去得罪用户部门，倒不如说是我们内心深处，还保有小团体的习惯倾向，内心深处还不把供应商平等对待，内心深处不感觉供应商应有平等的权利。与其说是采购经理人本身的问题，倒不如说这些问题的根源与采购组织的定位、价值观、内部管理和团队文化息息相关。不是单一个体的现象，而是整个采购组织的表现。

在科尔尼的报告中，采购组织被分为“无关紧要的”、“挣扎者”、“中间层”、“精益者”和“领导者”五类。处在“无关紧要的”采购组织中，人都有非常明显的特征：没有明确的领导对采购绩效、利益相关者满意度或资源的生产力负责。而“挣扎者”组织，除了被看作是存在着被任命负责的领导者，但与“无关紧要的”组织一样，普遍被业务伙伴们认为具有如下特征：

•    采购仅是服务职能，仅当业务需要签合同、下订单或谈判协助时，才参与

•    采购在管理层中无一席之地

•    采购的考核指标要么未很好地设计，要么就是范围狭窄

•    采购的绩效仅有35%的时候是被财务评估的，有三分之一的人甚至认为采购的绩效无法被追踪

•    采购通报的业绩结果90%会被挑战，还有10%的业务伙伴根本不知道汇报路线或者是连贯的绩效汇报

•     业务伙伴认为，采购通报的节约计划仅有10%能被实现

•     绝大多数的业务伙伴并不知道采购绩效好赖的行业标杆，如投资回报率

•     所有的业务伙伴要么知晓领先的采购组织长啥样并且承认他们的组织不是，要么根本就不知道该长什么样但想知道

所以，不仅是采购经理人，采购团队的管理者应该带领团队往右看，努力去成为“精益者”和“领导者”，努力成为结果导向、协作、灵活、有效果、不可或缺的。

强悍的采购长啥样？

科尔尼在2011~2016年持续追踪了企业的采购资产回报率，即他们称为“供应管理资产回报”（ROSMA）的指标，并还注册了服务标识（SM），一种专门针对服务产品的类似商标的标识。同时，他们在2014和2015年对企业的CFO进行了调查，还于2016年开展了利益相关方调查。他们把这三项调查，针对采购绩效的数据汇总如下图。

不论是CPO自身评估，还是CFO的看法，或是利益相关方的看法，五类采购组织的绩效表现总体一致。科尔尼推崇的ROSMA长的样子，如下图，即从两大维度测量供应管理的资产回报，包括实现的财务结果、供应管理投入的资产。前者又包含支出覆盖程度、速度、品类绩效、合规和额外收益这5个分项指标，后者包含周期性成本和基础型投资两个指标。

总结一下，强悍的采购组织具有下列7个特征：

1. 强悍的采购团队被利益相关方视为不可或缺的业务合作伙伴，在业务领导层中占有一席之地；他们始终在大多数或所有项目上一起工作，并且在流程的早期就被引入。

2. 来自企业和财务部门的所有利益相关方都会认为，采购领导者应对结果、利益相关方的满意度和团队生产力负责。

3. 采购具有所有利益相关方都理解和支持的明确定义和尊重的绩效指标。重要的事情得到衡量，衡量的事情得到完成。

4. 财务和采购共同地、定期地、彻底地评估采购绩效；结果与利益相关方共享，并被广泛认可，只是偶尔受到挑战。

5. 主要利益相关方（O级干部、财务和业务）了解并理解采购价值的体现因素，包括覆盖率、速度、成效和合规性的概念，并且知道每个因素所需的绩效范围。

6. 主要利益相关方对采购如何为企业的财务结果创造和交付硬价值有丰富的理解，因此在支出管理过程中被认为是有效的。

7. 前四分之一的表现者表现出最低 7 分或更高的 ROSMA 分数，并且再次报告了 12 分的平均分数。虽然强悍的采购组织表现如此强劲，但如果他们还能在主要绩效结果的驱动因素中保持 75% 的表现，那么生产力还将再提高 50%。

Houston, we have a problem

这句经典台词，最早出自于1974年描述阿波罗13号1969年登月的电视片，当然汤姆汉克斯1995年拍的电影《阿波罗13》又火了一把。这句话实际是当年宇航员与NASA指挥中心沟通时说的，有点儿类似我们的“长江，长江，我是黄河“。后来用来描述遭遇到不可预见的问题，稍具自嘲的味道。那么，即使是表现强悍的采购组织，还会遇到啥问题呢？

CPO 齐声抱怨他们无法吸引和留住人才，就是问题所在。人们对我们采购专业的看法通常与我们的愿望不符。采购存在品牌问题！

什么样的声音和风格将传达采购团队独特的价值主张，才能满足观众的需求？哪些行动将证明采购有能力实现这一价值主张？什么是鼓舞人心和有抱负的事情，足以激励人们想要成为采购团队的一部分？强悍采购组织的领导者，需要制定了路线图和工具包，以更大的使命感统一和动员组织，并为利益相关者提供一致的服务和参与水平。

更引人注目的努力之一则是专注于吸引优秀人才。想象一下，在世界领先的商学院竞争人才，试图推销 MBA 的采购职位。那些精于品牌推广的领导者要提高他们讲故事的技巧，并能阐明为什么人们应该考虑采购，采购如何提供通往成功和领导位置的加速途径，以及该职业如何实现转型、创业并提供独特的机会。讲故事的人谈论他们自己的成就，他们在哪些方面影响了转型成果或抓住了推动创业的机会。有了更好的信息，采购变得性感和令人兴奋，并吸引了更强大的人才。

好的采购团队把事情做好。优秀的采购团队把事情做好，并表现出一致的声音、行动和风格，以确保观众的关注和尊重。