扫盲贴：如何了解和描绘企业供应链的案例，建议收藏

通过店面陈列或广告，我们对于企业的营销策略会有直观的感受与认知；而对于背后的供应链我们很可能不甚了解。

供应链管理是优化设计和创造良好或服务的过程，并以最有效的方式提供给客户或消费者。

将供应链分解为其组件步骤，将使您能够查看这一过程的基本部分，并发现哪些步骤可能存在需要解决的问题，以更好地满足消费者的需求。

一、供应链管理中包含哪些业务问题？

供应链管理包括：

l 产品开发

l 采购零件和材料

l 生产制造

l 物流配送

l 支持这一过程的信息系统

例如，在一家企业制造一辆自行车之前，它还需要轮胎、钢或铝来制作框架、自行车链等。为了把完成后的自行车推向市场，他们需要运输到零售店或连锁店的配送仓库。

在本文中，我们将研究供应链的更广泛的定义，从获得零部件到生产产品和尽可能廉价和高效地交付成品，同时满足或超过服务水平预期的整个过程。

二、为什么货物进出工厂的物流如此重要？

把货物运进或运出工厂似乎不是世界上最令人兴奋的事情，但它是商业成功的基础。如果你不能把你的创新的新产品推向市场，让你的客户可以购买它，它就不能为你增加价值。

从财务的角度来看，入厂和出厂都有两个考虑。

入厂注意事项包括：

l 从供应商到工厂/仓库的运输成本

l 仓储成本

l 存货持有成本

出厂注意事项包括：

l 从工厂到客户或商店的运输成本

让我们来更详细地看看这些问题。

运输成本：包括从供应商那里接收原材料和将产成品配送至客户的成本。在计算运输成本时，需要考虑几个因素，它们可能必须与其他因素进行权衡。

例如，使用一个价格更低但入境运输成本更高的供应商是否更有利？是否最好是使用更昂贵的承运人服务，从而降低货物损坏率或加快运输时间？

仓储成本：无论是零部件还是产成品，在有效的供应链管理中都需要考虑仓储成本。仓储成本可能很高，而且可以通过多种方式进行优化：

l 只租用你需要的存储空间，并有效地使用它。

l 优化产品包装，以减少所需的存储空间。

l 研究更便宜的潜在仓储地点。

l 使用一个多客户机设施，让多个企业分担成本（如果不需要大量的空间）。

需要记住的是，就像供应链管理中的许多事情一样，可能会有权衡。更便宜的仓库与一家企业的分销网络连接不良，最终可能会比连接良好的更昂贵的仓库花费你更多的时间和金钱。优化供应链总成本很重要，而不是供应链中的单项成本。

库存持有成本：除了存储成本外，还有其他一些与持有库存相关的成本。其中包括以下要点。

l 资金成本，投资于库存的钱不能用于其他地方。

l 保险成本，储存库存需要有保险，以承担盗窃或损坏的风险。

l 贬值成本，风险产品在储存期间可能会导致价值下降或过时。

类似地，从客户服务级别的角度来看，也有入厂和出厂考虑。

入厂注意事项包括：

l 由于缺乏零部件，工厂/生产单元停机。

出厂注意事项包括：

l 由于零售店的缺货而错过了销售。

l 未能达到客户服务水平的期望。

简而言之，库存水平是关于管理供求关系的。如果供应出现问题，生产将会放缓或停止。这是非常低效的，并降低了潜在的产品盈利能力。

例如，据BBC的一篇文章称，2021年初由于一艘集装箱船搁浅导致苏伊士运河堵塞，预计

导致150多艘船只和96亿美元货物延迟交付。由于以下原因，这些延误预计将使企业损失大量资金：

l 由于缺货，客户转向竞争对手购买所需商品，销售损失

l 由于零件短缺而导致制造商的生产停机

l 为了避开运河，船只转向更长、更昂贵的海上航线，运输成本更高

l 加剧了由于全球集装箱短缺而导致的运输成本上升

三、在供应链案例研究时需要考虑的关键因素？

在分析供应链案例时，最好的开始是绘制出从零件进厂至成品出厂并交付给最终客户时经过的步骤。像上面这样的流程图将帮助您确定关键步骤。

想象一下，你自己按照零件和最终产品经过的过程在生产车间行走。在一个有实际客户的供应链情况下，你就会这样做。

一个有效的供应链以最有效的方式无缝地移动各种要素，最大限度地减少浪费，最大化盈利能力。供应商与买方、生产和市场之间的信息流动也应该自由流动。这意味着它可以被用来改善供应链决策。例如，制造商A的订单增加将传达给他们的供应商B企业，以便他们知道他们期望需求比正常的零件订单更大，并准备完成它。

想象一下，原材料是如何到达一家工厂并通过该工厂的：

l 使零件进入库存需要哪些步骤？

l 它们储存在哪里？

l 他们是如何在工厂里流转的？

l 如何改为单步或多步输出？

l 是否有装配步骤？质量控制步骤？

l 它们是如何包装和储存的？

l 它们在哪里和如何准备和装载交付到市场？

提示！在这个过程中寻找出现库存堆积的环节。这可能是因为零部件的供应或生产不平衡，降低了效率。找到改进这些瓶颈的方法。

提示！寻找质量控制存在重大问题的领域。寻找需要送回供应商或进行生产返工的零件或产品是提高效率和质量的机会，这样做还可以节省资金。

在你对企业的供应链有了一个清晰的了解之后，你将需要深入了解4个因素，以找到提高效率的机会：

l 操作注意事项

l 财务考虑

l 服务级别

l 匹配供求关系

1、操作注意事项

最好的供应链是高效的，这意味着它们有低到最小的浪费，并始终在最佳水平上运行。这意味着劳动力能力与生产需求非常匹配，并具有强大的供应商关系和有效的运输解决方案。

关于运营效率的问题：

• 产品开发

我们应该如何理解消费者的需求，并利用这种洞察力来开发下一代产品？

我们在设计新产品以满足这些消费者需求方面有多大的效率？

与下一代产品设计相比，分配给存量产品改进的工程资源是否有很好的分配？

• 采购

我们是否定期审查节约成本的机会（包括最终产品的直接支出，以及差旅和办公用品的间接支出）？

我们是否优化了总拥有成本，而不是单个组件的成本？

• 生产

生产过程是否存在瓶颈资源（设备或员工）？

工厂是否因缺乏原材料而停止生产？

工厂是否会遇到了意外的设备停机时间？

员工是否经过交叉培训以尽量减少返工？

• 物流

入厂交通网络的效率如何？原材料是否能及时收到？多久缺一次？

出厂运输网络的效率如何？消费者是否按时收到最终产品？

是否存在由运输导致的产品缺陷或质量问题？

• 支持此过程的信息系统

信息系统是否支持供应链上下的数据交换，以优化决策？

2、财务考虑

产品进入市场需要考虑固定和可变成本。

固定成本是独立于产量的成本（至少在短期内）——例如，工厂租赁成本。固定成本只有在产量超过阈值量时才能取决于产量。然而，固定成本确实直接影响到单位成本。固定产量的利用率越高，单位成本就越低。

可变成本随产量成比例地变化。每额外生产一个产品，就会产生额外的可变成本。可变成本项目的例子包括原材料和每小时的人工成本。有时，重新平衡固定成本和可变成本可以成为节约的机会。例如，如果投资机械或自动化（固定成本），降低高劳动力成本是否有益？一定要寻找像这样的机会，并为自己优化固定的和可变的成本。

关于财务优化的问题：

生产成本的增加和减少如何影响固定成本和可变成本？

固定成本是否存在可变成本可以替代的成本？（例如：可以降低劳动力成本和生产总成本的新机械？）

是否有可以通过外包来降低的固定成本？（例如：通过外包能否降低仓库的成本？）

最大的财务节约机会在哪里？

降低或增加成本会如何影响其他考虑因素，如运营效率？

3、服务级别

在供应链管理中，服务水平术语有具体的含义。它与库存水平如何满足客户订单有关。良好的服务水平是指能够满足客户的订单而不产生延迟的服务水平。

这一点很重要，因为如果产品持续缺货，客户忠诚度可能会下降。

关于服务水平的问题：

客户对服务水平的期望是什么？

客户的订单多久成功完成一次？

更改服务水平将如何影响买方的行为或客户保留率？

改变服务水平将如何增加或降低成本？

4、供求关系

有效的供应链管理是指以最低的成本确保产品的需求与供应平衡。

如果需求高于供应，客户就可以转向竞争对手。

如果供应高于需求，库存成本就会降低利润率。高库存也会增加业务风险，因为产品可能会在等待中过期或贬值。

关于供求关系的问题：

哪些因素影响供应？

哪些因素影响需求？

企业在预测需求方面做得怎么样？

企业在改变产出方面有什么措施（例如，工人是否对不同的生产单元进行了交叉培训？）

目前的供需平衡程度如何？

如果它们是不平衡的，是什么因素导致了这一问题，如何解决这些问题？

四、供应链案例研究的一个样本？

问题：英特尔是世界上最大的计算机芯片制造商。2008年，英特尔推出了其低成本的“Atom”芯片。英特尔芯片的供应链成本约为每片5.50美元，这对于每块售价为100美元的芯片来说是可以接受的。但对于定价为20美元的Atom芯片来说，这些成本太高了，无法产生盈利。

为了降低供应链成本，英特尔应该考虑哪些因素？您建议优先采取哪些行动？

第一步：映射供应链

绘制英特尔Atom芯片的供应链流程，确定了几个已经经过优化的步骤，包括：

l 原材料成本

l 包装成本

l 税费成本

分析还发现，在提交采购订单后，客户需要2周内接收到产品。

然而，Atom芯片的订单周期是9周，这导致英特尔需要高水平的库存以确保满足客户服务水平。因此，生产时间/库存被确定为有改进机会的关键步骤。

第二步：确定减少生产时间和库存的机会

减少库存的过程需要减少订单周期时间，以满足客户的两周所需的服务水平。从9周的周期时间减少到2周的周期时间是一个相当大的挑战。为了应对这一挑战，在整个供应链过程中都解决了改善订单周期时间的机会。

在深入研究这个案例时，发现了以下机会：

l 财务状况：英特尔转向了供应商管理的库存模式（VMI），以尽可能节省库存持有成本。供应商管理的库存是指让零部件制造商负责在客户所在地持有所需的库存数量的过程。

l 操作：该团队能够识别多种生产过程的改进，以减少订单周期时间，如将芯片组装测试从5天缩短到2天。

l 服务水平：如上所述，所需的2周所需服务水平不灵活，在这方面没有提供机会。

l 平衡供需：英特尔推出了正式的销售和运营计划流程，以提供更好的需求预测和生产时间，以更好地满足需求。