张文中：实体零售数字化还没做到位，Dmall正在加速纵深

■  撰文  |  颜菊阳

中国实体零售跌入看不到尽头的凛冽寒冬。

商超行业客流从去年开始持续下滑，叠加社区团购抢夺、疫情的加速作用，大部分商超迷失方向。

数字化能不能解决实体零售的问题？

Dmall董事长、物美创始人张文中——沃尔玛、宝洁、可口可乐等一干全球跨国公司高层口中的“Thinker”，从2014年下半年开始讲数字化，创办Dmall，提出用数字化助力实体零售转型升级。

几年来， Dmall从一个分布式电商平台，已成为拥有一整套服务15000家门店的商业SaaS的系统服务商。

Dmall践行的数字化，由商超业态起步，宽度拓伸便利店、会员店，到生鲜食材B2B、折扣店，到产业链上游生产商、供应端，不断向产业互联网纵深。

张文中的观点当然是肯定的。但在这个肯定的回答前面，他强调了两道修饰：“全面”数字化，“彻底回归”商业本质。

“数字化只是打基础，光靠数字化肯定是不够的。必须要用数字化这样一种思维模式、方法论、技术，去解决零售业存在的根本问题。这样才能够做到以消费者为中心开发商品，让商品和消费者匹配，让卖场更高效率。这是根本的出路。”

张文中认为，当下社区团购以亏损的方式拿走很多份额，疫情的反复为整个实体零售带来很大的经营压力之下，效率化发展就成为必然要去突破的方向。而数字化的根本，就是在做效率。

实体商超数字化、智能化转型升级，是Dmall前五年攻下的第一座山头。

进入创业的第六个年头后，Dmall现已深入参与一系列新兴零售业态的创业创新——3个月连开10家进口商品硬折扣店的成都奥特乐，门店和仓库全部嫁接Dmall零售联合云，Dmall科技仅用12天就完成SaaS系统的部署上线。

广东7-Eleven近1500家门店及3个配送中心今年全部上线Dmall零售联合云，形成从消费者、门店、供应链、加盟商、仓储物流到总部管理的全流程、全要素数字化。

门店快速滚动、很快到七八千家门店的火锅食材B2B企业锅圈食汇，店铺系统正在全面导入Dmall OS，进销存、POS前台销售、线上及供应商关系打通，完全以Dmall科技的数字化平台为基础来做，快速形成从用户前端到供应链全链条的数字化。

这些案例，展露Dmall科技具备的横跨延展多业态的生态服务能力，也彰显Dmall科技在成为能即时响应、即插即用的“USB式”原生底层技术平台。

值得注意的是， Dmall的边界还在纵深“出海”。国际市场上，麦德龙欧洲的系统，其8000家小店将率先与Dmal OS打通。Dmall在爱尔兰设立了办公室，专门负责欧洲、中东地区和北非的开发，Dmall香港公司则在重点拓展东南亚市场。

从服务商超到纵深会员店、便利店、硬折扣店、生鲜食材B2B、产业链生产端等产业互联网的跨业态延展， Dmall的技术进化是与中国实体零售数字化的进程在同频共振。或许也可以说，Dmall是在做引领。

因为在张文中看来，现在到了要思考“深层次数字化”的阶段了。

“肤浅的数字化救不了零售企业。实体企业做数字化转型，现在依然做得还很不够，有很大的差距。深度数字化是企业要从方方面面解构、重构——打碎了重组，重新构造出一个新的以数字化为基础的、各方面元素组合的企业。”

在数字化深水期，如何明晰定义数字化标准？何为“深层次数字化”？《商业观察家》日前对话张文中博士。

一

“数字化能救实体零售”

《商业观察家》：前两年是百货，现在是商超，实体零售的客流、销售和利润跌到了历史最低值，包括一些花了大钱做数字化的全国性企业。日子还过得下去的似乎只有个别区域零售。从行业系统性下滑的现状来看，“数字化提升效率”是否是伪命题？

张文中：首先看数字化是不是真正做到位了。数字化真正做到位了，就意味着在运营效率上，（实体零售）应该有机会做得比线上企业不差。

效率还是个根本。有了数字化，做数据的深度分析，比如盘点、促销管理、价签管理、陈列位的管理，在过去都是很难搞的事情，现在用数字化方式去做，效率大大提升。卖场和供应链关系的优化、简化，零供关系重构，数字化也可以起到作用。

从零售企业到消费者之间的连接，数字化更是发挥了巨大作用。现在数字化在延伸产业互联网端，要和生产商，特别是和农业生产端去做对接，打通从田间地头到超市体系，到城市消费者餐桌的通路。Dmall OS就在干这个，也取得了比较好的效果。

我不认为现在实体企业数字化做得很好了。

实体企业做数字化转型，现在依然做得还很不够，有很大的差距，在效率上没有达到足够的提升，用户运营、商品开发、商场管理、商场优化都还很不够。

对于实体零售企业的解构、重构才刚刚开始。

数字化是企业要从方方面面解构、重构——重新构造出一个新的以数字化为基础的、各方面元素组合的企业。解构、重构之后是综合性的改造提升。要做到这一步，必须要有强大的第三方SaaS平台做支持。而最根本的在于企业领导人理念要转变。

肤浅的数字化救不了零售企业，但是彻底的全面的数字化，回归商业本质为指导思想的数字化，是能够救零售企业的。

二

数字化达成的标准

《商业观察家》：目前来看，实体零售做数字化的可量化阶段性成果，更多似乎体现在线上到家。到家业务的占比和单量，相当程度成为衡量数字化能力的一个重要指标。

张文中：不少人认为数字化就是到家业务，这是完全错误的。

当一个零售企业进行数字化转型，还在用着传统ERP，就是在原有系统上加了一个到家服务，或者自己做的，或者第三方做的，到家业务和老的系统根本没打通，怎么能说这个系统是经过解构、重构的高效系统呢？

正确的数字化的价值观，绝不仅仅是一个增加线上销售的问题。数字化是一种思维模式、工作方法。同时也是一个核心技术。

数字化在推行时，是对原有企业组织、企业运营流程的简化、优化、一体化，甚至企业经营模式的解构、重构。“解构”是“有逻辑的拆”，然后按照数字化的思想重新搭起来——“搭起来”不是去重复过去老的流程，是“这一套都重新来过了”，是要真正做到统一的库存管理，订货、用户管理、促销已经看成一件事，是仓店一体化。

现在实体企业到家服务多半效率都比较低，为什么？系统根本没打通，没有做到有效的库存一体化。

今天实体零售企业离完成数字化还有十万八千里，现在仅仅是接触到一点儿数字化的皮毛。有到家服务，根本算不了数字化；做了个小程序就说自己数字化了，那是完全错误的。

《商业观察家》：什么是真正的数字化？有哪些可量化的标准。

张文中：衡量达到数字化的标准有四个。

第一、会员的管理，要达到80%以上的线上线下销售都通过数字化系统完成。通过APP、企业微信，或者通过其他的数字化方式来实现。

第二、商品运营必须是高效率的，包括选品、订货、库存管理、出清、促销等等。

第三、对员工的管理必须全面数字化。做到数字驱动，任务到人，逐级解决，实时响应。本质上这是“用工模式”的改变，任务导向的用工模式是按照工作量来给店铺员工付酬，真正做到按劳分配。因此会极大提高效率，降低在零售企业普遍存在的店铺端磨工问题。

第四、以数字化为核心对营运彻底改造，提高营运效率。包括收银台改造、防损系统的数字化改造，客损的数字化改造，是衡量数字化的重要指标。卖场设计用数字化做指引，比如从选址、定位分析、用数字化的方法比如NPS来进行消费者需求调查，来决定店卖什么不卖什么，装修设计方式等等。

当数字化改造和智能化升级的商业系统，或者一家店铺，已经看不出来是一个老的系统，还是一个新的系统，数字化改造也就比较成功了。这也是一个标准。

数字化时代做彻底，最后对于组织的变革是要打通扁平化通道，平台带创客的逻辑。

三

“还把大卖场当平台，死路一条”

《商业观察家》：线上线下似乎都在做存量竞争，但决定未来的应该是看消费趋势在哪一边。在您看来，未来的主流消费需求到底在哪，客户在哪？

张文中：有的事儿是短期的，有的事儿是长期的。

现在不是说都不去实体店了，关键看和实体店竞争的商业模式，看钱在哪里。

为什么说实体店一定会存在？数字化之后，回归商业本质的实体店会存在，在于消费者有需求。线上的销售增长，包括“双11”已经明显下来了。

消费者需求在哪里？消费者需求以后会很平衡地在线上线下分布。

实体店改造好了，会有消费者愿意光顾实体店——实体店的体验，购物休闲时间的满足都是需要的。天天宅家，或者天天吃外卖，都会有一个平衡。

《商业观察家》：钱都在追逐流量，但流量是会变化的。流量平台不断变化的今天，零售业的核心竞争力到底是什么？

张文中：原来认为大卖场就是一个平台，但现在如果还是把自己当成一个平台去经营，那就死路一条。

零售企业要怎么经营呢？要转型做差异化。

比如实体店大卖场本来是辐射三五公里，导致购物不方便，现在要“开在顾客家门口”；实体店要经营一系列线上不那么好经营的商品，比如生鲜，比如各种各样的能直接吃的热食、即食产品，还要有热气腾腾的这么个氛围；到实体店，如果售卖的大量的都是门店自己有特色的东西，无论是生鲜商品还是自有品牌，就有竞争力了。卖标准品，没有差异。顾客为什么要在你这儿买呢？一定要有特色。

对于零售行业而言，现在是最困难的时候。但是我对零售行业还是充分有信心的。

在全面数字化的时代，零售企业的多元包容发展依然是趋势。虽然大家都认为数字化会导致行业集中，但是如果真正有科学合理的市场管理，包括用反垄断法去规范市场经济，真正公平竞争，实体企业自觉自愿地以数字化的思维、方法、技术，全面拥抱数字化，彻底地回归商业本质，解构、重构，零售企业把创造最佳业务实践，零售企业依然有前途。

当然这个新的零售企业一定是线上线下一体化的。

四

“中小型零售企业是主体”

《商业观察家》：您认为“国内零售市场仍将保持多元发展格局，区域型中小零售企业将长期存在”，判断的逻辑是什么？

张文中：区域化零售企业决策链条短，经营灵活，组织架构简单，多数情况下创始人或者创始人的直系亲属在管理企业，这是具有非常大优势的一点。

第二、对于本地消费者的需求非常了解，许多商品采取的经营模式更适合本地消费者的需要，也容易得到本地消费者的信任。而且在很多情况下一个零售企业是多元化运行的——指做购物中心又做超市还有做便利店，区域化深耕。

第三、本地供应链的优势。

特别是发达国家的成功经验也证明区域化的企业将长期存在。美国实体零售商前十集中度是36%，中国前十零售商只有6%。在美国各个州都会看到，销售规模很大的零售企业存在，在德克萨斯州有个HEB，有282亿美元左右的销售；佛罗里达州的Publix，也是380多亿美元。沃尔玛在美国本土销售额将近4000亿美元。还会有这些零售商存在吗？的确存在。

中国中小型零售企业，应该还是我们国家零售的主体。不要简单地认为电商能解决一切问题。区域性零售企业大有前景。

《商业观察家》：支撑中小型零售企业生存，数字化要做到什么样的水平？

张文中：低水平的数字化肯定救不了零售企业，要高水平数字化。

怎么做到高水平数字化？我提出一个概念，就是要有一个行业先进的SaaS。换句话说，零售企业要想发展，在数字时代生存壮大，必须对自己进行彻底改造，要接受一个新的系统支持，必须用新的SaaS替代老的ERP。

如果不这么做，意味着你的系统是老旧的，虽然有了到家服务，但还是非常沉重的、落后的身子，有一只手想做这个事，但是会半身不遂，成本会很高，新系统和老系统的交流很笨拙。

在这种情况下，如果要用新的SaaS取代老的ERP，怎么办？

第一、指望老的ERP修修补补更新，这是一个很有挑战的事。

第二、自己再重新建一套ERP系统也非常不容易，这可能都要1000个、2000个工程师，要苦干5年、10年的活儿。

怎么办？

我觉得采用行业先进的第三方的SaaS系统是基础。有了SaaS系统，可以重新审视零售企业架构应该怎么搭。比如说可以把企业的数字化系统分成三个层级，底层系统、中台和前台。

Dmall OS是Dmall科技提供的全套服务。首先它提供底层，已经具备了全面切换ERP的能力，现在若干企业切换了原来的ERP，用了Dmall OS，广东7-Eleven、麦德龙中国、物美等等都切换完了，取得了非常好的效果。

底层系统之上就是中台，业务中台和数据中台，现在也已经取得了很大的成功。

第三个层级是前台。前台包括POS、APP、小程序、企业微信，也能够提供全套服务。Dmall现在为很多企业定制了APP，是一个全面的解决方案，而且这个全面解决方案包括了当前行业的最佳业务实践。

有些企业愿意全面用这套体系，包括底层、中台、前台，也有的企业可能说我愿意用底层，用中台，但前台希望用原来的东西，自己可能有点开发能力，这都是可以的。

但我建议零售企业都要尽可能多的采用最佳业务实践。因为这些最佳业务实践是很多人的心血打造的。Dmall有1300多名工程师，现在世界一流的咨询公司，像IBM、德勤、贝恩等等，都和他们有合作。

而尤其在支持创新企业上， Dmall OS很好用。比如锅圈食汇、奥特乐，这些新创业的企业门店发展很快，自己建IT系统根本来不及，直接接入Dmall OS，就不用自己建IT、自己买系统、自己雇人，甚至定制化开发都很少，就能快速发展，减少时间成本和投入。在支持创业市场上，Dmall OS潜力很大。