供应链项目养成记

最近一位好友看工作机会，履历背景均佳，且勤奋好学，沉稳踏实，是手下管理着近200号人的上市公司技术总监，几乎凭一己之力将技术团队从传统的懒散状况带成现在的斗志昂扬，工作业绩不可谓不出色，却全程被面试官虐的体无完肤。具体过程是面试官每提出一个问题，好友还没回答完就被打断，然后被口若悬河的回怼一番，被批高度不够，时不时蹦出的赋能、拉齐、闭环、组合拳等高大上的词汇，让好友彻底挫败了，开始对自己的能力产生了严重质疑，于是一场失败的面试以面试官趾高气昂的胜利者姿态和被面试者垂头丧气的沮丧心情而结束…

 被PUA无疑了。其实所谓管理、高度这些东西，亦幻亦真，环境不同个性不同，每个人都有自己不一样的理解，就像高手赛跑，当面试官把面试者带到他的赛道里然后要求用他的节奏来比赛，这场比赛还没开始就已经结束了。两个萍水相逢只有面试之交的人，招聘技术负责人如此核心的职位，连最基本的被尊重权利都没有满足，很难想象入职以后变成上下级了会怎样，朋友虽然没有面试上，但无疑是幸运的。

 如果你了解了供应链的业务和流程，也掌握了供应链的系统设计思路，那么恭喜你一定是一名合格的理论型供应链产品经理了，但纯理论并不能保证项目成功，我们还需要经历无数次的项目实战，去项目现场中去合作、去感受、去受挫、去反思，才能一步步成为理论和实际兼具的实战型产品经理，这些宝贵的成长历程也将成为我们受用一生的财富和建立自身影响力的壁垒，因为它并不是一本书、一堂课里能够学到的。

01  供应链项目实施整体流程

 很多人认为，供应链项目不就是软件开发，只要了解软件开发项目管理就够了，网上文章一大堆，何必要听你啰嗦呢？有此疑问的朋友并不为过，因为大部分的供应链项目确实只需要实现软件功能即可，但我想说的是，像仓储、配送、门店这一些有实体支撑的一线操作类项目，系统实现只是一小部分，还需要与基建、硬件、现场运营等一起协同，才能完成整体项目，这一类的项目管理无论从周期、项目成员，还是难度上都比软件工程要大的多。

 本篇文章里，木笔想带你去见识一个成功的供应链项目所要经历的完整历程，而在整个历程里，我们会意识到产品经理和系统功能是项目中很重要的一部分，但并非全部，我们没有理由妄自称大，当然也不必妄自菲薄，知自身之重，也知自我之微，仰望星空，脚踏实地才是我们融入供应链最好的状态。

根据项目的生命周期，我们可以把供应链项目的整体流程分为规划立项、项目建设、上线实施、项目收尾四个阶段，每个阶段又可以细分为多个环节。话不多说，先上图，一个兼具建筑基建、硬件设备和系统软件并驾齐驱的供应链项目流程是酱紫的：

▲供应链项目实施整体流程

02  规划立项阶段

    阶段一：规划立项。这个阶段处于项目的初期，是从点子到项目落地的过程，一般是老板对新的战略方向上冒出的想法，或者高层在开战略会议时讨论出的规划，还可能是某员工提出的一个金点子，经过验证以后可行，于是开始立项落地。可以分为项目构思、模式验证、项目立项、计划分工和项目启动5个环节。

    （1）项目构思：这是项目的萌芽阶段，项目负责人基于主动原因或被动原因，萌生的项目点子，但尚未被验证。

    （2）模式验证：对项目构思进一步细化、完善、并通过专家评估、数据建模、MVP运行等方法进行验证，产出可行性验证结果。

    （3）项目立项：项目验证通过后，由高层决定正式立项，明确项目范围、项目预期和项目目标，并指派项目经理，成立项目组。

    （4）计划分工：项目经理统筹项目各个方向的负责人细化项目方案，并出具项目里程碑计划。

    （5）项目启动：召集项目组全员召开项目启动会，宣布项目正式启动。

03  项目建设阶段

   阶段二：项目建设。在供应链项目中，并非只有软件，还会涉及到基础建设、硬件设备生产和系统软件三个方向同时建设的情况，项目启动以后，三个方向的负责人各自领命并分工协作，由项目经理统一管控整体进度和项目质量。

    首先，如果需要新建一个物流中心或仓库，需要先做基础建设，从挖土打地基开始，这个周期通常是最先启动的，需要先根据业务规划设计出园区整体布局，然后再设计物流中心内部布局、进而开始施工、动土基建、内外装修，整体上分为业务规划调研、规划设计、园区基建、建筑土建、水电消防、内外装修6个环节。

    （1）业务规划调研：规划部门对基建的预算、业务预期、周边设施等进行调研，为规划设计做参考。

    （2）规划设计：规划部门对园区整体布局和物流中心内部做规划设计，形成整体规划图纸。

    （3）园区基建：基建部门基于规划稿细化施工图纸，动土施工，完成地勘、打桩及园区内主体建筑地基工程。

    （4）建筑土建：基建完成后，继续完成上部建筑的钢结构和楼层施工。

    （5）水电消防：完成建筑室内消防、水电、暖通、弱电等工程，符合消防验收条件。

    （6）内外装修：完成建筑的内装修和外装修，配齐网络、电脑、桌椅等设施，满足进场办公条件。

    另外，如果新建的物流中心内需要配置自动化设备支持业务，比如增加拣货机器人、传送带、分拣机等，就需要做设备的规划和采购，然后让供应商根据我们的需求生产，设备生产完以后，还需要到现场安装、调试，并与系统软件进行联调。设备建设整体上分为业务流程调研、硬件规划、设备选型招标、设备采购、设备工艺设计与制造、设备安装调试6个环节。

    （1）业务流程调研：对硬件预算、业务流程进行调研，为硬件规划做参考。

    （2）硬件规划：基于业务流程和硬件预算规划符合业务现状的硬件设备。

    （3）设备选型招标：挑选符合条件的设备，并召集供应商进行设备招标。

    （4）设备采购：确定合适的设备供应商，签订合同，实施设备采购。

    （5）设备工艺设计与制造：设备供应商基于项目要求，对设备进行细化设计和生产制造。

    （6）设备安装调试：设备厂商到项目现场对设备进行安装调试，达到独立运行条件。

    最后，才是我们熟悉的系统软件部分，我们需要根据业务的规划，比如楼层规划、设备规划、流程规划进行系统的需求调研、分析，然后进入系统研发。系统建设整体上分为系统需求调研、需求分析、系统设计、系统研发、软硬件联调、系统测试、上线发布7个环节。

    （1）系统需求调研：产品经理对系统相关的流程、策略、业务规划、硬件投入等进行调研，以作需求分析和系统规划。

    （2）需求分析：产品经理基于调研结论做需求细化，产出需求文档进行评审。

    （3）系统设计：系统架构师对需求进行系统化拆解，完成架构设计和详细设计。

    （4）系统研发：研发工程师基于系统设计，完成软硬件程序研发。

    （5）软硬件联调：研发完成后，与硬件进行交互联调，保证软硬件交互的流畅和信息的准确。

    （6）系统测试：测试工程师对研发完成的程序进行测试，保证系统质量。

    （7）上线发布：测试通过后，达到系统上线条件，将程序发布到服务器上。

    以上基建、硬件和系统三个方向并不是强依赖关系，也并非全部必须。如果项目启动时已经有园区和物流中心，就不需要基建了，如果不需要硬件设备支持，就不需要硬件设备建设，同时，如果系统功能是现成的，也不需要做系统开发了。

    从项目流程上，三个方向前期可以并行，后期只能串行。通常基建时间最长，所以一般会最先开始，同步可以进行设备的采购制造和系统开发，基建完成以后，水电都通了，才能进行设备安装调试，设备调通以后，再和系统进行联调。所有软硬件的流程都测试通过后，才具备上线发布条件。

04  上线实施阶段

  阶段三：上线实施。基建、硬件和系统的建设工作都完成以后，就到了见识庐山真面目的时候了，也就是项目正式上线使用阶段，我们需要为上线做一些准备工作，包含系统层面的和运营层面的，从整体上，包含软硬件部署、系统初始化、权限及账号开通、实操培训、正式上线和上线跟进 6个环节。

    （1）软硬件部署：实施工程师到达项目现场，将系统软硬件都部署到正式运行环境中。

    （2）系统初始化：对系统运行相关的基础数据、历史数据、基础配置等进行环境初始化。

    （3）权限及账号开通：对系统使用用户开通系统账号和系统权限。

    （4）实操培训：运营在正式环境下对一线实操人员进行系统操作培训。

    （5）正式上线：所有准备工作做完以后，项目正式上线运行，接入业务。

    （6）上线跟进：项目组各方向负责人现场跟进上线情况，及时处理现场问题，保证上线稳定。

05  项目收尾阶段

    阶段四：项目收尾。项目上线成功以后，便到了上线后续阶段，随着系统和流程的逐渐稳定，项目也随之收尾，从上线到项目结项，还需要包揽上线问题处理、紧急需求处理、上线指标分析、上线复盘总结4项工作。针对大型项目，对项目过程进行复盘，总结项目过程中的优缺点是非常有必要的，这是后续同类型项目非常宝贵的经验。

    （1）上线问题处理：建立问题定位及处理机制，对上线后的问题进行分级处理。

    （2）紧急需求处理：建立上线需求的对接通道，紧急需求及时开发、上线。

    （3）上线指标分析：上线后对业务指标进行分析监控，评估投入产出和项目价值。

    （4）上线复盘总结：上线后期对项目做复盘，总结上线过程中的好坏优劣，项目结项。

    以上便是供应链项目养成四部曲，本文先抛砖引玉，做个整体流程串讲，后面有时间咱们再来细化每个阶段的价值和产出。任何一个供应链项目，无论有没有基建和硬件设备，都会经历以上四个阶段，而能将所有项目阶段、项目成员串在一起的灵魂人物是项目经理，在只有系统类的项目中，常常由产品经理兼职项目经理，但这一类跨周期、跨部门、基建和软硬件兼具的大型供应链项目，对项目的管控非常关键，任何一方失控都会导致项目延期或者失败，所以找个优秀的专职项目经理是非常非常必要的，而在此类项目中，作为产品经理的我们其实只充当了很小一部分角色，所以专心做好系统设计，不给项目添乱就是对整个项目做的最大的贡献了，其它专业的事，还是留给更加专业的人去做吧~

(正文完）

在脉脉看到很多关于PUA的匿名帖，不乏郁闷离职的、内分泌失调的、得抑郁症的，虽然存在一些片面之词，但人性的恶总是在PUA的过程中暴露无疑，而且每次遇到这类帖子，下面的附和者都很多，说明这是一个普遍的职场现象了。对此，我经常思考为啥大厂的PUA这么严重，按说能过五关斩六将拿到各面试官都认可的offer的人，不应该是德智体美劳全面发展的人中之杰吗，为什么入职后会被上级leader从工作到态度批判的一无是处，继而转为人身攻击？到底是新人太无能，还是上级太苛刻，是望君成龙心切还是恶意抹杀，其中的目的值得深思。

关于PUA，个人认为与老板和企业无关，但同组织文化和个人有很大的关系。首先，企业和老板一定是无辜的，毕竟招聘和培养新人都需要成本，没有一家企业老板希望看到新招的人因为不能胜任而郁郁离职，因为这意味着又需要花相同的成本去找下一个候选人。那么回到文化和个人层面，高压的环境、狭窄的上升通道和升迁后诱人的利益极易催生人性的丑恶，有的人不能容忍下属的犯错连累自己，有的人害怕下属超过自己，有的人嫌弃新人成长太慢阻碍了自我升职，还有的人受上级PUA后迁怒于下级，甚至有的人因长期高压产生了心理扭曲，不愿意看到别人比自己幸福...于是，天下熙熙，PUA文化就这么盛传开来，而且负能量传播速度更快更猛。

当然有杠精会说是下属太玻璃心，不够皮实，但是如果批评已经上升到人身高度，危及个人健康的时候，无论是不是玻璃心已经不重要了。

在大厂里，组织臃肿，体系复杂，初入职的新人无疑是弱小的，他们无依无靠，需要在一个陌生黑暗的迷宫里摸索出路，同时还要按时完成自己的工作使命，步步如履薄冰，当然这都是本职工作，无可厚非，更黑暗的是在自己最需要帮助寻求温暖的时候，自己的上级不但不提供支持，反而恶语伤人落井下石，个中滋味，犹如众叛亲离、三九寒冰。

良言一句三冬暖， 恶语伤人六月寒，职业生涯本短，转眼间你我皆成过客，在此呼吁多一点人性化，少一点PUA吧！