路演反思：今日餐饮VS外卖，昔日线下零售VS电商

因此，争论无益，只能翘首期待明年进入港股通之时，能把市场格局看得更清楚一些，对估值体系形成夯实支撑。

之前对外卖部门的两篇深度是站在行业角度，选取平台、餐厅和消费者角度，把颗粒度拆到最细进行微观模型模拟，此篇反思更多站在战略意义角度回答一些问题。答案未必成其为答案，但思考本身有意义。

前情请参阅：

外卖报告一：美团餐饮外卖：市场空间、变现率与盈亏平衡点测算

外卖报告二：外卖系列报告2-低价引客撑到何时：平台方与餐厅模型拆算 

一、外卖VS堂食，五年前的电商VS线下：后之视今，亦犹今之视昔

我们在外卖报告二中阐述过，外卖是餐饮的线上，堂食是餐饮的线下；商家支付的外卖费（平台佣金+广告费+外卖折扣之和），相当于是餐厅的线上渠道费，而租金是线下的渠道费。本篇所述的“餐饮”，是指原本存在线下堂食的正规餐厅，不包括没有门店、只接外卖的夫妻作坊；在接入外卖之初，餐厅能获得几项好处：

（1）收入规模提升；接入初期，外卖是增量，直接提升收入规模。

（2）人力成本摊薄：接入初期，即使外卖费在收入中占比高于租金，做线上仍然有利可图，因为对于摊薄人力，提升人效，所以整体费用率下降，外卖利润率高于堂食（实际上，对于做出“接外卖”决策的时点，只需要考虑边际，即，外卖费用率＜（租金+人力））。

（3）对于部分进入行业早的餐厅而言，可能获得部分平台补贴。

回顾我们在《外卖系列报告2：低价引客撑到何时：平台方与餐厅模型拆算》中提出的单店模型假设：调研多家一线城市30-40元客单价、客群与外卖高度重合的正规餐厅后，选取广州中心区位某知名面食连锁为原型，建立餐饮单店模型，模拟了一家餐厅接入外卖业务之后的18个月经营情况，具体假设和模型参见报告2，结论如下：

尽管外卖占比提升可以明显扩大正规餐厅的收入规模，并在一定阶段内提高人效，进而增加利润率，但随着占比持续提升，会带来新的问题：

（1） 新增人手和后厨面积，带来成本提升：对人力和后厨的利用不再是边际量，以人效和后厨坪效为约束，外卖占比提升开始参与分摊人手和后厨成本，甚至产生新增成本。

（2）外卖占比持续提升，开始冲击堂食坪效：“外卖品牌”的印象一旦形成，堂食客流可能被影响，此时外卖从纯粹的增量，变为堂食的分流，使得餐厅被迫缩减堂食面积。

（3） 外卖占比过高，则平台费用率成为达摩克里斯之剑：过度依赖外卖平台的餐厅，犹如被扼住咽喉，平台话语权太大，即使暂时不鸣不发，仍然是头顶的达摩克里斯之剑，让餐饮陷入经营被动。

（4）真实发生的情况：平台促销压力下，外卖实际客单低于堂食，特价单、大额满减等导致很多餐厅的外卖部分并不挣钱，且对品牌形象有负面冲击。

事实上今日的外卖VS堂食，犹如五年前的电商VS线下，对于餐厅而言需要取舍。不接入线上，可能面临增长乏力、品牌形象老化、客群被分流；接入外卖，又可能重蹈当年零售商覆辙当线上平台终于达到寡头甚至垄断格局，品牌面临着不比线下租金低的费用，本身被平台内化为供应链，失去议价权。

昔日承诺着不变现，和之后收取20%流水，都是一时一地的措施，情随事迁，没有谁是来市场学雷锋的。

投靠新的大腿，是脖子上套上绳索的过程。大型餐饮品牌相对比较谨慎，越小越没有议价能力，没有门脸的夫妻老婆店就是平台的打工者，有没有平台是生存和死亡的差距，to be or not to be, 从来都是一个question。 

二、餐饮外卖和实体零售的不同：即时配送成本外部化

餐饮和实体零售之间的不同，在模型线上化里主要变现为：

（1）餐饮的售卖地域更窄（3km生活圈和LBS业务特征），针对的客群有限；

（2）从生产到终端销售的环节更短，加价率更低：餐饮的不盈利是普遍现象；经营状况良好的餐厅一般食材35pct，餐厅层面利润率20pct，净利率10pct就已经非常优秀。纯边际成本（毛利率）角度到终端不足200%加价；完全成本角度，相比零售层层渠道和动辄300%以上加价率，餐饮的加价很低，且直接销售没有中间环节；实体零售进入电商的过程本身是去中间环节的过程，简省出了价格空间。

（3）外部费在订单中占比过高：成本方面，外卖客单价40元，外送成本7-8块，且为高频消费；实体零售配送成本占订单金额比重更低（以双十一包裹为例，200元+ASP，快递成本个位数）。

即时配送尽管一般只有3km，但牵涉到时效性（30min）、温度（是否需要冷链或保温）、对包裹质量的维护（不能摔，点对点一站到底），每单配送成本较高。根据调研，每单成本大概在7-10元之间，相对外卖40元的客单价，配送成本不可谓不高。人口红利+流量红利驱使下，中国的互联网都是烧钱长大的，即使订单的配送成本能否成功的完全外部转化给顾客（由消费者直接支付），需要验证。

普通零售业务客单价本身高于外卖，且有较长的流通环节和高加价率，电商介入之后简化环节，缩短链条，重整供应链；高客单和成本的节省使得配送成本内化（包邮）成为可能。

目前几种涉及实物交付的LBS业务里，烘焙、鲜花往往免配送费（成本内化），其本质是高客单高毛利率消化配送成本；生鲜、超市到家为了培养用户习惯，供应链建设和快速起量，处在烧钱补贴市场阶段；药品为特殊需求，收取跑腿费。外卖每单收取3-6元外卖费，是费用最为外化的新零售业务。

欧美国家零售行业成熟，互联网对于零售是补充，并不是烧钱→起量→整合形成垄断→重塑的思路，对UE（Unit Economy，最小单位经济性）的考量较多，加上人力成本高昂，外卖是个付溢价买便利的活动，成本外化；而国内在互联网思维主导下，消费者对外卖的期待是“既要方便，又要便宜”，配送成本能否完全交由消费者承担，需要观察，短期内烧钱补贴是有效的，竞争不会结束。 

三、餐饮外卖和实体零售的不同：佣金变现与广告变现

阿里的主要变现来源于广告而非佣金，而美团外卖的佣金率十倍打广告费用率有余。LBS业务的变现最后依赖于什么？

有地理位置局限，导致推送的有效触达有瓶颈。传统电商卖家，地理位置不重要（意味着海南的卖家也可以卖到新疆），可以靠广告推送争取尽量多的客源，但是LBS业务不行，3km半径，商家和触达的消费者都有限，产品也非标，竞争没这么激烈

餐饮非标，强调体验，线上线下利益更难平衡：餐饮口碑营销，商家的品牌建设需求和线上有一定冲突；而电商卖标品，尽管也存在线上线下利益的争端，但控制价格和货源之后容易平衡冲突；经营状况好的大店未必想在外卖上做广告，状况不好的小店又没什么做广告的动力，所以广告的货币化率可能是有限的。

电商对广告的变现有进一步挖掘的空间（今年双十一，阿里算法推送流量首次超越搜索），但对存量的正规堂食餐厅而言，外卖的广告推送可能意义是有限的。如果叠加行业本身更迭周期快，大规模铺广告和进行品牌建设的意义可能相对有限，造成广告变现有瓶颈。 

四：把骑手看成核心资产，其他新零售业务能否实现协同？

论及LBS业务的核心竞争力，除了优质、大量的供需两端之外，最重要的是能让供或者需“动起来”，真正实现位移的媒介。从这个意义上，美团有个高频流量入口业务，依附在链条上的环节并不需要都盈利，只要能共用客群、流量、供应链，以此降低成本就行。

那么问题来了，如果把骑手团队和派单系统看作涉及实物交付的LBS业务的核心资产，那么，其他业务能快速起量，来共同摊薄成本么？

维持有效骑手规模的基础上，盈亏平衡的关键是增加平均日单量，正如我们在报告1中的推演，当每骑手每日单量达到40单时，即可达到扭亏为盈。外卖的高峰时段固定，产能利用率很容易到达瓶颈，如何在2017年26单/人/天的基础上寻求突破，又是一个亟待解决的问题。填满时段需要其他新零售订单，抛开其他订单相对外卖显得低频（事实上，我们强调外卖之所以是B1和B2交界面上最重要的业务，是因为外卖是当前唯一符合高频、刚需、全覆盖三大标准的业务）这点，单看配送成本而言，平均薪资可能是约束。

3km，半小时，对老百姓而言节省的是时间。如果一定要量化，是半小时工资收入的机会成本。在社会平均薪资水平低于骑手收入的情况下，普罗大众没必要专门付钱去让骑手代跑一切跑腿业务，因此，要么贴钱起量，要么订单不上量，零敲碎打填补临时需求。 

不考虑摩擦成本，这应该是个动态平衡。骑手收入高于社会平均薪资，则更多人力流入骑手，增加骑手供给，从而重新平衡。最终问题应该归结于消费习惯的养成和观念的转变，但时间持续多长？成本多高？几个参与方如何反应？

美团股价远未定格，目标价的锚定工程量浩大，关于LBS的研究才刚刚开始。