电商件市场越做越亏，网点如何跳出价格战盈利？

如果问网点老板今天的快递行业哪里难？相信大部分网点老板会回答：价格战。事实也的确如此，在行业业务量增长如此迅猛的背景下，网点盈利却越来越难，因为价格战直接打掉了收件端收入，间接导致派件端的派费下调，收派都赚不到钱，网点还怎么盈利呢？

可仔细想来，价格战虽然残酷，通常却只涉及电商件，尤其是发货量多的大电商客户与产品。除开大客户的电商件外，散件、商务件，以及小微电商客户，事实上并没有太受价格战影响。大客户电商件占据了目前加盟制快递品牌业务量的大头，但并不赚钱，甚至可能越做越亏；小微电商客户、散件、商务件虽然在总部与网点的总业务量中占比较小，但单票价格高，目前还没有太受价格战影响，因而反倒可能成为网点今后盈利的关键。

那么网点老板怎么跳出价格战，靠非电商件赚钱呢？双壹提供以下三点建议：

01 提高非电商件收件时效，激励业务员收件

当网点老板能够转变思路，意识到网点盈利的关键不在派件而在收件、收件的盈利点不在价格低廉的大电商客户，而在每天发件几十票、小几百票的小微电商客户，以及散件与商务件，那么网点的经营实际上就已经成功了一半。

但收件并不容易，收散件、商务件更难。理由很简单，大电商客户通达系同行都在抢着做，是价格战的主战场，而散件与商务件是顺丰与EMS的主场，通达系反攻高端电商件与商务件市场并没有什么优势。通达的主场是中低端电商件，争量的关键就是放低价格，这也是加盟制品牌中爆发价格战的重要原因之一；对于高端电商件以及散件与商务件来说，由于收派场景更加差异化、个性化、随机化，此时，客户对收件价格的敏感度会降低，对服务质量的需求反而会大大增加：更好的服务态度、更快的收派时效、更高的运输质量，成为这些客户的核心关注点。顺丰正是凭借其服务质量上的优势，成为非电商件市场的龙头，获得远高于通达百的单票收入与利润。

所以，收散件、商务件的关键在于保证服务质量。在服务质量方面，网点能做什么呢？快递件不遗失、不破损是最低要求，这点也需要从收到派各个环节的配合，尤其转运中心的配合。除此以外，目前通达网点还可以努力的点就在收件时效与服务态度上。菜鸟裹裹取件，承诺2小时上门；顺丰小哥收到收件订单，承诺1小时上门取件。直观上看，收件速度越快，并且能在客户中形成口碑，那么越能够得到客户发件的青睐。试想，假如通达系能够将收件上门时效控制在1小时、乃至半小时的时间内，散件与商务件的收件量一定会有大幅增加；如果收件收入再拿出适当比例来激励业务员，那么业务员也会有足够动力去写字楼和小区，以良好的服务态度努力谈下商务件与散件的客户。所以，网点增收散件、商务件与小微电商客户电商件的关键在于抢占收件时效的先机，并合理设定收件分润机制，来鼓励业务员收件。如果收件时效能够超过顺丰，服务态度能够比顺丰小哥更好，加上本身就已经有的价格优势，客户还有什么理由不用通达百来发件呢？

当然，不同网点收件难度不同，不在产粮区的派件网点可能还得依靠派件作为主要营收来源。但双壹在调研中发现，不少依靠派件来营收的网点老板更容易低估区域内的产粮数量，且相对更不会去积极把握客户。抛开网点老板本身对市场的低估，电商行业高速的增长以及由此导致消费者退换货情况的增加，也是小微电商客户发件增加与散单数量增加的保证。基于此，尽可能平衡收派，并将收件、尤其是高利润的散件、商务件作为核心赢利点，是今后通达网点盈利的核心方向。

02做好客户分析，制定市场策略

在积极收件同时，做好客户利润分析是接下来工作的重中之重。一些收件体量较大的网点可能拥有成百乃至上千的客户，每个客户的发件量、带来的营收、利润与利润率等需要分层分析。根据收件量与利润率这两个核心指标，将客户分类：（毛）利润率能在15%以上的客户，都可以算做核心客户，是网点盈利的关键；毛利润率在5%以下，但发件量大的客户，算作填仓客户，是业务量的主要贡献者；毛利润率为负的客户，是亏损客户，他们是网点亏损的根源，甚至导致网点发得越多，亏得越多。

基于这样的客户分层分类，网点老板才能清晰了解自己网点通过哪些客户赚钱，又是因为哪些客户导致亏损，并基于客户分析来制定网点的盈利战略：有一定利润率的客户可以适度降价来换取更多的发件量，并在整体上获得更大的盈利；填仓客户主要是完成业务量指标的关键，在价格稳定、业务量目标可以完成的情况下维持正常关系即可；而亏损客户则需要网点老板及时考虑止损，通过调整价格或发件量来避免网点在这些客户上亏损过多。

无论策略如何，基于财务数据的客户分析是一切战略部署的依据，没有财务数据支持的战略计划都可能导致客户应对方向上的偏差。

03联动省区，借势总部

网点想做好非电商件市场，也需要省区与总部配合。由于中小网点一般难以吞下体量过大的客户，因而大客户的部分件量常常由大网点消化，或是由省区市场部直接对接；大客户往往又是价格战的焦点，是各品牌争抢的对象，因而发件价格通常也不会高，并不适合小网点做。

所以，比较理想的情况是，各品牌的省区市场部或是实力雄厚的大网点主做大客户，主要目的在于为自家品牌赢得足够了业务量，从而提高市占率；而小网点应该关注区域上的小微客户、散单、商务件，避免仅靠派件与大客户来作为主要的营收来源，通过自身优化经营、实现盈利。除了客户对接外，总部在产能上的持续投资至关重要。转运中心的操作质量与时效决定网点能否在市场上赢得客户信赖。否则，网点做下客户，中心却操作不出来，最终导致时效太慢、票件破损等问题，最终也会让网点在注重服务质量的小客户、散单客户面前失去优势。

好在目前省区市场部往往已是大客户的对接方，主要就看网点能否关注到价格战以外被忽视的小微电商客户、个人退货散单与商务件，通过抓好这部分客户来提高网点盈利；而各品牌总部在产能上的持续投资，使得通达百在服务质量方面和顺丰的距离越来越小，进一步强化了加盟制网点进军非电商件市场的优势。

价格战已成为快递人张口闭口、茶余饭后必然会谈论的话题，但假如注意力都被价格战吸引，就会让网点的经营陷入误区。关注价格战以外的市场，发现并做好竞争不激烈的小微电商客户电商件、散件、商务件，才是网点盈利的重心。提高收件时效与业务员收件激励，做好客户分析，联动省区总部，将帮助网点在价格战喧嚣的今天另辟蹊径，最终实现网点盈利。