货量减少，价格战冲击，全网型平台起网，2020年零担专线该何去何从？

疫情下、在制造业疲软，人工成本上升的大环境下，专线经营举步维艰。

传统零担模式之忧 

2020年1—5月份，全国规模以上工业企业实现利润总额18434.9亿元，同比下降19.3%，降幅比1—4月份收窄8.1个百分点。

与此同时，客户对服务的质量、效率等要求却在不断提高，而同行竞争也愈发激烈。以零担物流为例，一条专线上可能存在十几家零担，同质化相当严重，客户在价格差异不大的情况下，往往会选择服务上更好的零担企业。

大多数专线赢利与否完全取决于货源是否充沛，而缺少标准化、平台化和网络化基因。这些企业沿用传统商业模式，继续被高成本压榨自身利润，被不断创新发展的同行抢占市场份额，越来越无法适应当前的市场竞争环境。

现阶段面临的问题

一场疫情似乎打乱了所有人所有事的节奏，2020年上半年，物流行业关键点为：“价格战”、“快递柜风云”、“新起网”、“下沉&进村”、“资本热点”、“供应链命脉”。

价格战波及零担专线运营：

价格战虽然没什么技术含量， 但仍然是个长期存在， 加速了行业的优胜劣汰和两极分化！  网络型快运公司安能、百世、壹米及大票平台的价格进攻，启动降价措施，在货源下滑的情况下，期望用价格达到预期货量的增长。

对于当前居高不下的高人力成本，日益规范的税务挂靠规则收到管制，后起之秀安能，壹米滴答，还有一直在坚守的佳吉，华宇，盛辉、各种快运平台企业中通、顺心、百世........都是对其有着一定的市场冲击力的。而对于专线物流而言，市场的蛋糕可能只有那么大，被稀释的成分越来越多。

新起网--快运网络层出不穷：

2月，京东推出其加盟品牌：众邮快递 、3月，拼多多系品牌——极兔快递开始运营，并与多个电商平台与快递柜等末端系统完成对接。

在快运领域也有不少新起网络，如定位为“小货大件、一网通达”的汇森快运品牌，立足华东、华南启航进军市场；青藤快运聚合一众优秀的区域网和优质专线，打造“区域网+专线”的创新模式；零担新秀蚁链物流成立不到3个月，日均出发货量1.8万吨，还获得了数千万元融资。

随着二三线快递的闭幕及其加盟网点的快速出逃，以及专线这个大存量市场的不断挖掘，快运市场独立运营的新型组织模式及品牌还会不断出现，加上原有的聚盟网络、三志网络等快运市场混战依然长期存在。

区域专线的黄金十年

改革开放以来，由于国有体制下流通业的滞后，催生了专业性批发市场的繁荣和昌盛，作为与批发业的配套项目，大大小小的专线货运企业依托着批发市场成长壮大。商贸业从供销系统彻底脱离，在市场发展的过程中，集散分拨越来越成为市场配套所必须的服务。从下表可以看出，区域专线的成长土壤主要集中在中原及华北省会城市，以分销业为主要客户群体，在区域遍布深度网络，在1995--2013年是集中爆发期。

从上表可以分析以下结论：

1）区域零担与批发业一起成长。区域零担的成长与中国经济黄金十年吻合，在经济高速成长的过程中，批发业承担了重要的角色，在郑州、临沂、沈阳等中心城市，以批发商城为聚集地，区域专线得到了货量高度汇集在某一地域的天赐的成长机遇；

2）代收货款提供了成长的资金缺口。区域零担在成长得过程中资金缺口绝巨大，恰恰代收货款的增值业务给予了巨大的资金汇集渠道，无偿占有和收取代收手续费，使得区域专线获得了成长的血液！

3）B端货源适合于区域零担运营。“从区域专线的货物结构来看，尤其在建材业与汽配业体现的最为明显，收货地点集中，送货地点固定，使得前端和后端非常容易集约化；个性化要求较少，发货频率较高，批次批量有规律可循，专线得益于这样的货物运营特征，高速发展了10年；

2020年区域零担生死之战

在零担货运市场中处于“中流砥柱”地位的区域零担，同样需要有较好的模式进行引导。

由于疫情与电商平台的双重影响，批发市场行业开业晚于常年，并经营受到疫情影响较为巨大。

从全国几个交易量位于前茅的市场（义乌小商品批发市场，临沂批发市场 ，郑州纺织大世界:，湖南常德桥南市场，江苏东方丝绸市场，河北省石家庄市南三条集贸批发市场，重庆朝天门批发市场，沈阳五爱市场，湖北武汉汉正街，株洲市芦淞批发市场）亿元以上专业市场占据总市场的比例将近73%，东部地区在数量、摊位数、营业面积和成交金额等方面均占据总量的55%以上，中部地区占据21%左右，而西部地区占据15%左右，东北地区则只占据9%以下。因此，无论从GDP、人口、零售企业数量、零售额、批发企业数量还是批发交易额数量上看，都呈现出明显的东部地区强、中部地区弱、西部地区和东北地区极弱的态势。 

因此，在当今社会多种商业业态形式的激烈竞争下，传统商贸批发市场发展维艰，商贸市场是区域零担的主要货源来源渠道，但这个渠道随着电商，搬迁及疫情的影响大幅度的萎缩。

1）批发业物流的速度慢、车辆少、运力紧、损耗大，我国的物流设施不能为扩充发展的商贸批发市场提供适时的物流服务，而且冷链物流极其缺乏，造成商贸货物的损耗极大。

年初，为进一步推进“快递进村”工程，国家邮政局启动了“快递进村”行动工程，明确到2022年年底，我国符合条件的建制村将基本实现“村村通快递”。所有快递业正在积极地相应此政策，做出应对。

由于电商下沉趋势明显，以省会城市为基础的批发业持续疲软议程定局，区域零担面临着转型，但大多数区域零担如温水煮青蛙，后知后觉，没有做出产品任何反应。

2）批发业运输物流系统处于不完善、不成熟、不健全、不配套的状态，主要的各种物流运输方式的无缝对接难以实现， 在商品转运中的默契程度较低，无缝对接难以实现。

各环节的功能薄弱直接导致耗费时间较长和运输成本过高，亟需通过进一步规划和磨合来提升配送的综合能力。

3）大部分专线偏小，发展程度普遍低下，迫切需要国家的政策规范以及行业内的引导来进行整合，粗放型的物流扩充发展模式，严重阻碍了先进技术的使用和物流服务的统一调配，成本高、服务差、效率低的局面时常出现。

商贸市场在专线运营的过程中，存在着代收货款的危局，从郑州、临沂、重庆、长沙等城市来看，专线物流承担着与本身资本金不相符的代收货款运营业务，导致了这些城市出现了一些群体性事件，对商贸市场的影响是无法弥补的伤痛。

可从解决代收的路径来看，似乎还没有更好的办法，只有通过行业自身的优胜略汰来完成。

"逆水行舟，不进则退”

当然，小微零担运输企业在将来也有其存在的市场与价值。在中国公路货运市场中，货主需求分为不同等级，这就注定每一个层级都要有与之相对应的商业模式。

但总体来说，零担运输企业的发展，已经进入了“逆水行舟，不进则退”的阶段。在接下来两年时间内，大部分零担运输企业将面临行业洗牌的考验。

简单来说，商业模式上能否创新，决定了企业的生存与发展。行业正处于转型升级阶段，专线也正在摸索中试图建立自己的商业模式，就像马云打造“菜鸟网”一样，未来是否成功谁也说不清楚，但是“变革”这个事情是一定要做的。 

过去几年里，公路运输市场最显着的变化发生在小票零担市场。安能、壹米、申通、顺心、中通、安吉华宇都是在这个领域开疆拓土；掀起了产品大战、品牌大战、服务大战、门店大战。可以说，在小票零担市场，公路快运已经成为行业标准，引导这个市场发生了革命性的变化。

如何应对？

专线在高速成长的过程中忽视了很多东西，基本上属于靠吃老本的状态；在品牌建设，设施升级，信息化建设上舍不得投入，依然依靠自己的三板斧。

危机随时而来，由于代收货款的跑路现象，加上三方支付的侵蚀，靠代收货款留存资金的窟窿放大，使得资金捉襟见肘；由于长期对征信的忽视，商业银行机构几乎贷不出钱来。

当压力日益增大，资金枯竭，货量下滑，尤其是含金量大的小票货大幅下滑，区域零担在接下来的2020将举步维艰。

现阶段专线有这样的特征：

面对货量下滑专线处于焦虑期、急于寻找一条活下去的道路，始终承受着发展乏力的折磨，在这些企业内部的缺陷获得完善之前，就开始寻找外力来弥补自身的不足。

经济上的不平衡，让一些专线不太考虑所失去的品牌、网点，客户优势，而是想大树底下好乘凉，希望借助加盟网络带来更多的货源和业务。

反向思维一下，加盟制度就是因为业务不饱和、当地市场环境不熟悉而开展的一种业务形态，你问他要业务，他业务量饱和就直接开网点了，轮不到你加盟。

专线到底该怎么办？第一个是横向发展，第二个是纵向发展，到底是横还是纵，这取决于企业自身的一个基因的问题。

什么叫横向发展呢？就是外部整合扩张。

1）像壹米滴答一样走出去，外埠网店的整合与扩张：但是扩张有很大风险的（成本缺口巨大，扩张谨慎原则）。是否能够有号召力，取决于很多前提、市场已不在像2000年宇鑫扩张的当时状况了，区域市场已经形成了各自的市场份额，如河南长通、山西三毛、湖北大道..已经建立起了一定的市场壁垒，使得新进企业适应能力和扩张速度受到极大的制约。

2）是否有其他平台（比如蚁链、青藤、汇森....）的出现，相信在区域零担发展的过程中面对扩张的成本，扩张的管理的失控，扩张的人员管理，没有金刚钻就别揽瓷器活。时空的不同，基因的不同也就限制了出现一个二米滴答。

3）评价一个联盟要看它有没有运营模式创新带来效率提升，有没有直接对接货主带来货源增量，是判断专线联合体（而非专线联盟）能否成功的核心要素。专线联盟是专线的组合，专线联合体是为联合体内专线服务的独立机构。没有单独对外经营的专线联盟肯定是没有未来的，那只是个在一起开会学习喝酒聊天的类物流商会。

4）联盟合成全国一张网，所面临不再是本身区域的标准，市场上会给自身带来一定的增量，但这些增量的消化是需要一套系统来进行整合和分配，并由平台来制定统一规则进行生产和利益重新分配。各区域成员相当于是数据单元对平台输入和输出，中台效应就构建出来了，在构建中台过程中,可以逐步把协同性加起来，网络货运平台本身对业务链条有多维度交叉验证功能，把闲置资源或低效资源高效分配出去。未来在多式联运等各业务场景中，能更从容的对接。

5）用外部的货量来弥补区域货量的减少是不涉及自身管理，流程的有效途径。

第二个是纵深。

在向外部引入货源的同事，是否深耕其他的领域，比如我们跟生鲜的融合，比如我们做的好，一半是五三方的货，一半是生鲜的货，打造精良体系，容纳不同业态。根据企业的运力结构的特点相互补充货源，专注于区域市场深耕细作也是一种战略构思，在零担领域还可以融入电商2、3级市场的递送业务、第三方的区域送达业务，同城的精细化共同配送业务，冷链配送业务，超市提送业务、家居家电上门安装业务.....

1）变化一：服务标准

以前的市场混乱无序，此时如果有人能提供有组织、标准化的服务，是会把那些注重质量的货主筛选出来的。这一过程始于佳木斯货运商帮，但最后被德邦收割。接下来，全国加盟网虽然质量差一点，服务的方差波动大一些，但铺网快，价格低，于是靠着性价比的优势，把注重价格的货主筛选了出来。

批发业货源持续萎缩，专线必须开辟新的市场，注重客户需求的变化，全网到达、服务预期，性价比等，才能避免恶性的价格战，保持利润和规模的同步增长。

2）变化二：仓储运营

统仓统配需要专线介入仓储环节、掌控一手货源，统筹安排线路和分拨，使话语权加重，成为发包方；成为综合服务商很少有专线可以实践，管理的难度、专业性，面对精细化的仓储管理，专线少有涉及。

物流是综合化服务行业，一个环节的运营无法体现出供应链效应，所以涉及仓储管理是提升的捷径，并以控货就能很好地解决账期和拖欠问题。

仓配一体化的盈利模式可以分为五个部分：仓库租赁、仓内加工管理、配送、保险和其他增值服务。其中仓储租赁费包括了对托盘和仓储盒的租赁；仓内加工管理包括收货和加工两部分；运费则是传统的快递物流费用；同时，盈利内容还包括了人工服务和保险。

专线企业设立仓库与配送形成一体化，将集中商品管理、订单管理（订单打印、订单拣选、订单包装、订单称重）、商品配送、逆向物流(退换货)等功能 。

3）变化三：设备升级

专线基础设施和分拣设备需尽快升级改造、以应付即将到来的人力资源成本的大幅度增加；这些业务不会给企业带来成本的增加，但带来了管理能力的高难度挑战，综合管理能力的提升是深耕的前提。

专线对于残损和设备的控制决定其能否进入生鲜领域；对于增长的服务贸易领域的货源和特征，专线需尽快适应和调整。

4）变化四：数字化提升

运输企业的数字化能力是再次提升的关键要素。数据是新的生产要素、成为企业新竞争力的关键来源；线上云服务在物流平台运作中起着中枢的作用。 专线品控的难度非常高：■  时效管控体系 ■  过程管理协同体系 ■  事后质量稽查体系 ■  客户投诉体系 ■  内部KPI结算体系 依附于体系的流程探索如绣花，需要试错与积累，逐层细化，从而让系统流程覆盖率逐渐提高，数据协调能力提升，管理能力才能稳健，千里之行，始于足下。

再就是同金融结算、信息系统、保险、GPS、GIS等相关行业之间的合作是建立区域零担优势的基础，充分利用其他行业的特征为货主服务，才能建立起区域的核心竞争力。

区域零担从1995年开始，经过20年的高速发展，算做一个奇迹，这依赖于中国经济和内需的蓬勃发展，尤其是以房地产业带动的基础建设支撑了区域零担有饱和的货源来源。

进入经济下行阶段，货源结构发生了重大的变化，那么原来的门店设置，代收留存资金池是否还能照常运营，显然这需要改变；但是大多数区域专线依靠巨大的惯性，不能够做出及时的调整。

那么市场规律会适时的自我更新和调整。未来区域零担定会留下那些注重每一个细节，运好每一票货，控制好成本的企业。小微专线选择一个能够引领自身健康发展的道路尤其重要；需要从规模，现状、培训、IT、掌舵人等对角度进行观察！