用一个案例来说明S&OP到底在管理什么？

要回答S&OP到底在管理什么，本篇拟从以下几点进行阐述：

• S&OP的目的是什么？

• S&OP和MPS（主排产计划）有什么区别？

• 案例：S&OP到底在管理什么？

1.S&OP的目的是什么？

        S&OP全称Sales & Operations Planning，其目的是为了拉通Sales和Operations，从而在计划期内最大化公司的利润。

        很多公司里面销售和运营都是对立面，各自背负着属于自己的KPI。销售好不容易拿回来了订单，运营却交付不出来。运营旺季忙死，淡季闲死，工人流动率大，产线利用率低，成本居高不下，有苦说不出。一方面，各自都为了自己的KPI做出了对于自己部门最优的决策，而往往局部最优非全局最优，伤害的还是公司的利益。另一方面，两边对立的KPI产生了相互制衡的作用，相互制衡可以是通过无尽的内耗来制衡，也可以是通过流程和科学的方法来制衡。没有S&OP的公司，往往表现的都是内耗。一大堆人开会，解决不了问题，历史还总在重演。

        如下图，左边是没有S&OP各自为政的计划体系，永远都是sales plan出来后再看production plan要怎么弄。右边是有S&OP的一体的计划体系，S&OP统一来看什么样的sales plan和ops plan对公司来说是最佳的。任何一个plan有较大的变化将会产生正向还是负向的影响，应该如何应对。

2.S&OP和MPS（主排产计划）有什么区别？

        各行业各企业可能不同，一般MPS负责未来3个月以内时间段的生产计划，需要细化到SKU或者产品族层级。重点是一方面通过设置排产冻结期（Frozen MPS，生产计划不可变更），宽松期（Slush MPS，生产计划可小幅变更）和灵活期（Water MPS，生产计划可大幅变更）来保证生产的平稳性，另一方面是如何排产使得成本最低。注意，这里的成本不是生产成本，而是总成本（包括机会成本，切线成本等）。供应链从来使用的都是管理会计，而非财务会计的理念。MPS是每周，每天，甚至每小时在更新的频率。

        而S&OP则主要负责3到18个月的生产计划，一般不需要细化到SKU，基本是把整体需求进行合并。基本是每月或者每个季度更新一次。目的前面提过，是使利润最大化。

        这里需要注意的是，为什么S&OP以利润最大化为目的，而MPS以成本最小化为目的呢？我的理解是，MPS是在S&OP的输出框架下去执行的，因此是在保证了利润最大化目的的前提下去考虑具体的执行层面的问题。所以必须先进行S&OP，才会有合理的MPS。

3.案例：S&OP到底在管理什么？

        你正在为德雷沃尔夫工业公司（DWI）工作，帮助他们执行销售和运营计划（S&OP）计划，以生产库存产品。具体来说，您正在运行聚合计划模型，以帮助首席运营官（COO）和销售副总裁就下一个12个月计划达成一致。

        未来12个月的需求如下：

01 如何运营？

        你想为未来12个月制定一个初步的总体计划。假设在未来12个月内没有计划的促销或折扣。找出未来12个月的最佳计划，并回答以下问题：

• 未来12个月内雇佣的员工人数是多少？（答案：0）

• 未来12个月被解雇的员工人数是多少？（答案：0）

• 在接下来的12个月里，加班的总时间是多少？（答案：1200）

• 接下来12个月积压的货物总数是多少？（答案：3080）

• 在未来12个月内，德雷沃尔夫工厂生产的产品总数是多少？（答案：15470）

• 在未来12个月内，外包合同制造商生产的产品总数是多少？（答案：3480）

        如上是S&OP需要回答的一些最起码的问题。在需求不变的情况下，通常都要进行产能的调整。而产能的调整通常会带来“人员的变化”，“是否加班”，“增加产能资源还是外包还是delay交付时间”，“做多少库存”等。

        因此产能的安排带来的总相关成本（Total Relevant Cost）变化如下：

        TRC=工人常规工资+工人加班工资+解雇工人的成本+招聘工人的成本+库存持有成本+交货延期成本+材料的成本+外包的成本

        同时还会有一些限制，比如员工的加班时间不得超过X个小时，期末库存数量，期末员工数量（你不可能期末解雇所有员工）。

        案例给出的相关成本如下：

建模求解如下：

        有没有发现什么？

• 并不是100%准时交付是对DWI公司利润最大化的选择。

• 并不是全部用自有产能满足需求是最佳选择。

• S&OP需要建立在科学的计算之上的。凭借个人经验做S&OP是不可能的。

        如果这个决定给运营团队来做，他们将不会考虑交付延期的成本。如果这个决定由销售团队来做，则反之。屁股决定脑袋。

02 要不要促销？

        首席运营官决定采用第1节中所述的计划。然而，负责销售和市场营销的副总裁表示，他们认为促销有助于增加总利润。因此决定在9月（第9个月）进行为期一个月的促销活动，促销价格为25%，因为大多数客户都是在这个时候决定购买的。他们相信，底价每降低1%，销售额就增加6%。也就是说，他们假设需求相对于价格的弹性为-6（我们将其作为正数输入，因为价格折扣百分比是正数）。

        如果本次促销活动被执行，以下哪项陈述是正确的？

• 盈利能力（与第一节的计划相比）将增加

• 盈利能力（与第一节的计划相比）将下降

• 总销售量（与第一节的计划相比）将增加

• 总销售量（与第一节的计划相比）将减少

• 总收入（与第一节的计划相比）将增加

• 总收入（与第一节的计划相比）将减少

        建模如下：

与促销前的1192M的利润相比，促销后利润变成了1147M，减少了45M。总销量和总收入都有所增加。

03 不能延期交货，不能外包

        计算如下，利润骤降275M。

       我们可以看到100%准时交付+100%自制，对利润产生了非常大的影响。

        这样不同情况下产生的影响，都可以进行测算。

4.结束语

        S&OP一方面从公司大局出发，期望做出全局最优决策，极大减少了运营和销售部门无意义的博弈。另一方面，可以通过情景分析（比如促销会怎样；临时有个大单，要不要接；旺季无法招工等等情景），看清楚哪些规划是不合理的，以便调整规划。哪些外部环境突发对公司的利润影响最明显，以便我们提前准备应对方案。如今年疫情导致的部分国家无法生产，这类情景都应当是一个企业应当提前算好影响及有应对预案，能最快速度减少损失的。

        通过数据和S&OP方法做出最佳决策不难，难的是如何建立S&OP执行的基础。生产计划准确率低，需求计划波动大，账实不符，整个计划及执行体系的管理没有达到一定水平，S&OP无非也就是在错误的数据上做出错误的决策罢了。