供应链管理的一二三四五

揭开智能制造数字化先驱的DNA，分享实践亲历者的供应链卓越与数字化转型的经验

我平日里经常与供应链从业人士交流，他们一直反馈自己的职业痛点。说从书本上学习了不少供应链知识，在工作后也考了相关的供应链证书，可是在实际工作中遇到供应链问题，他们却不知从何处下手，找不到切实可行的解决方案。

我个人实践深有体会，书本上讲到的供应链与实际运作的供应链差别非常大，甚至可以说是完全两码事，真正的本事还要在实践中学习。纸上谈兵的态度，对企业的危害是非常大的。为此我复盘在企业的供应链场景，梳理总结了实务中的供应链管理关键点，称为供应链管理一二三四五。

一个统御供应链管理全局的财务指标：经济增加值EVA模型。

我一直看到有行业人士说到供应链管理是客户需求驱动，这个观点绝对是正确的，也是所有企业供应链管理的转型方向。我们再进一步提升思路，客户的需求未必都是合理的，企业的供应链管理资源也是有限的。有鉴于此，每一次客户的订单是要做盈利分析的，这个工具就是经济增加值EVA模型。为了更全面分析订单盈利状况，避免不必要的商业机会漏失，我们也同时应用多种模型，从不同维度来评估接单结果，比如供应链管理总成本、所有者权益总成本、产品生命周期总成本等。

二个形成闭环的供应链管理业务循环：计划循环，订单履行循环。

我们日常的供应链实务就是管理两个业务循环：计划循环、订单履行循环，这两个循环形成了一个完整的供应链管理闭环。计划循环包括：销售运营计划、交付计划、生产计划、采购计划等。订单履行循环包括：采购、生产、分销等。计划循环也称为信息供应链，订单履行循环也称为实务供应链，至此供应链管理的任务完成了。在产品完整交付到客户后，流程就转到了下一个财务收款循环，也称为财务供应链，这个循环主要负责人是销售和财务部门。

三个集成的供应链端到端流程：对客户，对生产，对供应商。

端到端流程是业务财务一体化的流程，通俗说就是流程从一个需求触发到需求满足的整个过程。涉及到供应链的端到端流程有：对客户的端到端流程订单到现金，对生产的端到端流程预测到交付，对供应商的端到端流程寻源到付款。目前这三个端到端流程的高阶流程要素基本上是定型了，不过因为每个企业是千差万别的，所以具体到每一个企业的低阶流程是有显著差别的。在供应链实务中，这三个供应链端到端流程会全部参与到计划循环和订单履行循环所形成的闭环之中。

四个整合链接的供应链流程组：计划、采购、生产、交付。

上世纪90年代供应链运营参考模型SCOR推出后，开始被各界从业人士广泛接受为重要的供应链管理工具，我也在那时候开始使用这个模型改善供应链绩效。暂且排除逆向供应链，SCOR模型提出的计划、采购、生产、交付等四个流程组，很好地归纳了各类行业的供应链管理主流实践。按照生产运营策略不同：每个流程下可有库存生产MTS、订单生产MTO、订单装配ETO等。我们当年实务没有照抄，而是结合自己产品情况作了调整。我们的产品设计都是模块化研发，所以后续制造过程也是模块化生产。我们供应链的设计思路是这样的，在供应链的需求端设定了服务等级，在供应链的供应端同样设定了供应等级，生产过程分割为FAB与IC两个步骤。MTS、MTO、ETO等完全融入了我们设计的架构中，由前端需求拉动后端生产及物料供应，推Push/拉Pull结合的模式。

五个一体化的供应链组织：订单履行、计划、生产、采购、物流。

SCOR模型有计划、采购、生产、交付等流程，有些人想当然地认为供应链管理就有计划中心、采购中心、生产中心、物流中心。我最多看到的错误是把交付理解为物流，从而有了物流中心，有实践经验的人觉得还要加上一个接单的客服中心。在实务中，交付流程是分立为订单履行和物流两个部门，它们各司其职。订单履行部门是管理客户需求、计划和订单执行，物流部门是管理物料运输、仓库运作和产品分销。但是，这五个部门在以后的实践中又有改进，又重新组合去适应现在客户需求变化。近年来许多公司形成了集团-事业部-工厂的组织结构，因此供应链管理基于这种组织结构的变革需求也越来越多。我不断听到供应链同行的无奈，这种组织结构下的各种计划像一团乱麻，使企业运营处于混乱状态，急需梳理清楚。

我不排斥书本上的供应链知识，鼓励同行去参与学习各类供应链证书。不过现在的竞争是时间竞争，恐怕企业和老板等不及，等你搞清楚怎么去管理和改善供应链时，企业可能都不在了。以上是结合个人实践梳理出的一些供应链实务要点，大家如有更好的思路不妨与我交流。