计划与物流改善框架-下

5 车间生产计划

不同行业的车间生产计划模式差异很大，这里以汽车/家电这类产品为例。

第一步：每周生产计划

每周三从订单管理系统下载T+2/T+3周的订单后，整理为周计划初稿并发送给各部门确认，这里主要是采购部门确认物料可得性；工艺部门确认新产品导入的进度。确定最终版的周生产计划及问题跟踪单。

第二步：每日生产计划

从周计划中导出T+1到T+3日的生产计划，根据发货顺序，整理为初稿。

这个订单顺序会导入MES系统，生成零件拉动计划。

第三步：前序分厂计划

汽车/家电工厂自己主要进行壳体加工，包括冲压，焊接，涂装工序，冲压件体积大，压缩在制品数量是管理难点。

对于冲压件，关键是冲压批量与切换管理；对于焊接，关键是产线一个流设计，然后快速切换；对于涂装，主要是保证喷涂合格率，避免批量返工。

第四步：零件入厂计划

对于装配为主的企业，计划的关键点是保证物料的准时到达，这里要将物料设为T-2,T-1和T日，通过订单倒逼的模式来保证物料按时到厂，保证总装线的顺利生产。

6 供应商供货管理

供应商管理是个大课题，这里只涉及供应商供货管理，保证供应商供货是从新部件导入时开始策划，然后通过每日计划落地。

第一步：供应商供货能力评估

这一步主要对供应商的设备产能，设备加工能力等进行评估，基本按照汽车行业的PPAP模式进行评估

第二步：供应商模具能力评估

这一步主要是针对供应商的模具产能进行评估，分析出供应商每日每个型号的供货量。

这个模具能力要维护在系统中，在13周计划生成后，自动计算出潜在缺货的风险。

第三步：供应商交付周期

要按供应商的订单评审，采购，制造，运输周期展开，充分了解每一个零件的交付周期。对于不同制造周期的零件采用不同的交付模式。 

第四步：零部件库存计划

这里是指品牌商与供应商的谈判，要求供应商保有的库存数量。如果供应商的制造周期足够短，例如注塑件，可以不做要求。如果供应商制造周期长于主机厂的内部制造周期（一般是2天），则供应商必须持有一定的成品库存来应对主机厂的需求。

例如施耐德电气的长周期部件会要求供应商保持2周的部件成品库存以及4周的原料库存。

这里面的关键点是当出现滞销时，供应商处的部件如何消化，通用汽车有专门的部件退市流程来管理这块，但笔者辅导项目中并未遇到任何一家国内企业有这方面的管理流程，这导致了供应商不敢存有库存，因此当主机厂计划调整时，立刻出现供应商无法响应的情况。

7 零部件物流规划

对于汽车/家电这类企业将零部件准时送达工厂产线，并控制住仓库面积是非常有挑战的工作。大多数企业的门口送货商都在排长队，2-3个小时的排队时间很正常；仓库面积巨大，甚至接近装配线的面积。企业采用各种方法也无法解决，但去参观丰田和通用工厂，给人印象最深刻的就是有序的物料流动。这里面有很多关键点，就像炒菜一样，如果推进的先后顺序不对，是无法炒出美味的饭菜。

第一步：PFEP主文件建立

PFEP只指为每个零件做计划，PLAN FOREVERY PART,是精益物流管理的起始点，包含外协，存储规则，配送信息和包装信息，典型的表格如下，这是一个工作量巨大但强有力的工具。

第二步：零件包装管理

在这四个环节中，笔者觉得要先从包装管理入手，包装管理有2个关键点：1）是原包装上线还是要转包装；包装的尺寸管理

早期都是纸箱直接上线，给车间环境管理带来很大困扰，但如果在仓库翻包装，又涉及到作业人员工时；如果采用塑料周转箱，周转箱的回收控制也复杂，需要额外的面积。

此外，很多公司的采购部门工作不细致，在新品导入时，并没有明确规范包装数量和尺寸，供应商自行选择了包装形式，同一个物料可能有2种包装形式，给仓库运作带来很大困扰。是否要设立包装工程师，这个工程师隶属于仓库还是工艺部门不同单位做法不一样。

第三步：物流运作流程

包含了从入厂的时间窗口设计，检验流程，入库流程，库存储位设计，拣货流程，配送上线多个流程，涉及采购，计划，仓库，质量IQC，车间，供应商，这个工作必须在PFEP上，针对每类物料分别制订。

第四步：物流标准作业与工时

由于仓库管理人员是流动作业，工时测定比车间要复杂，而且由于作业有周期性，忙闲不均，所以很少企业测定工时。这类工作其实是工业工程的范畴的技术，笔者在多家企业推进了仓库标准工时，同时提升了效率。

第五步：物流流量分析

分析物流量主要是用于物料的仓储布置以减少搬运距离，提升效率。主要使用SLP方法里面的从动表计算流量，一般以托.米或立方米.米来衡量。

第六步：物流场地分析

这步是基于产品安全库存，采购频次，箱件数，包装尺寸等数据计算每一种物料的仓储面积需求。 

第七步：物流设备分析

根据前面测量的物流量，物流标准工时等数据计算叉车等物流设备需求。

1. 持续的改善项目推进

   计划和物流模块因为涉及多个部门，又涉及到各部门指标，问题的交流和改善只能基于数据。

   第一步：数据收集系统

   通过ERP,MES,WMS等系统收集数据，最好是能在数据仓库中设计出标准表单来进行分析。在不具备条件时，只能采用手工表单和电子表格的方式统计各类报表。

   第二步：仿真模型建立

   可以针对库存管理，入厂物流等各个环节建立WHAT-IF模型，例如采购批量减少一半，对库存的影响等等。这种模型的建立可以帮助计划员做出事前预判。通常采用电子表格就可以了。

   第三步：精益六西格玛课题改善

   六西格玛课题是基于数据分析的专项改善，对于流程类项目，特别是跨部门的项目有很强的威力，笔者做过很多的计划项目都是通过数据分析找出问题点，说服各相关部门。

   供应链计划与物流是一个复杂的链条，有一个环节做不好，企业的交付/库存/成本都会受到很大影响。这篇概述简要的介绍了笔者的需求驱动的计划-控制-物流C-PCL的八步法推进。