王拥军：新冠疫情下的快运企业，如何破局？

一场突如其来的新冠疫情，改变了我们所有人过新年的方式，还有所有企业2020年的运营方式、原有的计划。下面跟大家分享，新冠疫情对物流行业的影响。

新冠疫情对经济负面影响远超非典

我们首先来把新冠疫情跟2003年的非典疫情做简单对比，到底疫情对我们的影响有多大？大概从三个维度来看。

第一，传染人数。目前，新冠在国内的感染人数是7万多人（截至3月2日为80302人），将近10万的级别。而当年非典的疫情感染不到1万人，所以是10倍的差异。

第二，影响的区域。非典主要是在广东和北京地区，而现在的疫情蔓延到全国所有地区，从覆盖GDP的范围来看，约是非典的三倍。

第三，影响的程度。我专门看过2003年非典影响高铁乘客数量，最大的跌幅是同比下降了62%，而新冠疫情期间是同比下降82%。从影响程度来看，新冠也远远超过非典。

所以从整体来说，新冠疫情对今天的中国经济是前所未有的一次影响。很多人把它跟非典相比，以为跟非典一样过去了就没有影响了，我觉得被低估了。

新冠疫情对中国经济整体的影响远远超过非典。

大家最关心的是会影响多久？什么时候才能复工复产到正常状态？

我们看一下最新的情况，我用一个比喻，目前是挤牙膏式的复工复产，虽然政策推广很快，但截止到22日，所有城市的返程人数平均只有30%，也就是说大多数工人没有复产，复产还在缓慢地进行。

但我们看到有不同的梯度，比如东莞、深圳恢复得快一点，北京、上海慢一点；而制造业明显恢复得更快，服务业恢复得更慢。所以复产会有一个阶梯，现在国家的政策是先保出口，再保制造业，然后再保零售等服务产业。

现在国际上的新冠疫情又开始了，非典当年对中国经济的影响期差不多是半年，新冠疫情绝对会更长，最短6个月，有可能会影响12个月，所以会对企业的经营产生更长期影响。

最后，就算我们能够有限复工复产，但复工复产的方式产生了重大变化。我们不能像以前那样自由聚会、开会，被迫采用远程的方式，或者是非聚集的方式，必然影响生产效率和方式。

所以，复工复产是“挤牙膏”的方式，还需要更长的时间来慢慢恢复。

疫情是去产能外部加速力

今天中国的经济形势跟当年非典发生的时候也有很大的不同。

一方面是新冠疫情对经济的影响远远超过非典；另一方面，2003年的中国，经济高速增长，出口同比增长20%以上，而今天的中国经济相比当年增速放缓，我们还面临中美贸易战、制造业转型关口，种种因素叠加，新冠疫情造成的后果必定与非典不同。

我觉得最大的差异是，非典疫情对中国来说，是高速增长过程中的一个暂停键，暂停后很快就恢复了。而今天的新冠疫情，是去产能过程中的外部加速力。原来需要几年时间去产能，新冠疫情的发生让整个周期加快。总需求下降，对经济的负面影响更大。

我们也听到很多乐观的心灵鸡汤，说新冠很快会过去，但我们必须坦诚，它带给经济、带给企业的负面影响巨大。

物流整体恢复或要等3月底

我们看一下疫情对物流行业的整体影响。

庆幸的是，在所有行业里，物流所受的影响不是最大的。物流跟生产相关，前段时间清华大学做了企业复工诉求的调研，结论是对物流的需求排在复工需求的第一位，77%的企业认为物流通道的恢复是复产第一紧要的，其他的比如融资政策支持只有30%到40%的诉求率。

物流是制造业相关的刚需，所以国家有很多政策加快物流复苏，尽快恢复物流通道。

我们可以看到，恢复的进展有快有慢。小票的恢复更快，全国性的网络恢复更快。到2月17日，电商快递的恢复已达40%；到2月21号，网络型快运基本也恢复了40%，这两天恢复得更多了，可能到50%~60%。而那些大票的专项市场、整车市场，现在还远远没恢复到这样的程度。所以整个市场的恢复是分阶段的，小票和全国性网络恢复更快。

我预计可能要到3月底，物流行业的量才能恢复到平常峰值。

疫情之下物流行业三个趋势

对物流企业的老板来说，第一必须承认新冠疫情对所有企业是一个重大的坎，是靠心灵鸡汤迈不过去的坎。第二，新冠疫情对所有小型企业是更大的坎，因为去产能正在加速。第三，经营方式的重大转变。所有企业必须去适应转变——大量运用线上方式，依靠品牌和产品去获取客户。

总结起来，疫情之下的物流行业有三大趋势：

第一，剩者为王。

上面谈到，在疫情中，相对小型公司和专线来说，跟小票相关的、全国性网络受打击较小，所以，“剩者”的我们在竞争格局里反而有相对的利好。

第二，强者恒强。

由于品牌影响力、客户知名度方面的差异，在重大事件冲击下，全国性网络平台公司、一线网络会跟二线网络进一步拉开差距。

第三，加盟利好。

在货量下降时，企业有固定成本、人工、场地，还有大量的消耗。而加盟制企业所受到的冲击会远远小于直营制。比如，同样的全国性网络，加盟制网络的员工大概只有直营制的20~30%，而直营制在货量不足的时候，需要承担大量员工工资和固定成本的消耗。

所以在巨大的波动行情里，加盟制受影响反而较少。这也是对加盟制网络的利好。

物流企业两大核心竞争力

现在加盟网络的核心是，怎样获得更进一步的差异化？

刚才讲到，疫情让行业的节奏受到严重波折，但最终大家要复工、复产，我们还要回到公司经营的本质：竞争实力到底来自于哪里？

在快运行业，我们始终坚持两个最重要的核心竞争力，一个是网络生态，一个是运营效率。

我们有不同公斤段的产品，从30公斤、70公斤，到500公斤、800公斤，再到1.5吨、3吨。最上面一层，是所有加盟网点组成的网络生态，你用什么样的经营机制？是不是有灵活定价？是不是有优势产品组合？是不是有非常强的网点来获取市场？所以网络生态是否够优够强，是最核心的竞争要素。

第二个是运营效率。当你有这么多分拨，这么多网点，一天3万吨的货量，如何优化网络的路由、分拨、效率，让你获得整体成本的下降？以今天安能的货量规模，只要我们单公斤成本降一分钱，公司一年就会产生一个亿的利润。

所以我们经常讲，我们的目标是每年多降低一分钱。我们的规模还在以每年30%的速度增长，所以经过3年5年的积累，如果每年都降低一分钱，可能就获得10个亿、20个亿的利润。所以运营效率也是一个最核心的要素。

如果我们把运营效率的提升和网点生态的繁荣结合起来——通过极致的运营效率优化降低成本，把我们成本的竞争优势反馈给加盟网点，获得市场的竞争优势，那么这就是整个加盟网络持续获得竞争优势的核心来源。

今天快运行业已经形成了一线网络的梯队，竞争也非常激烈，但行业门槛越来越高，能够进入的全国网络快运的竞争对手越来越少。如何优化运营效率，如何繁荣网络生态，是企业持续获得优势的最核心的要素。

安能追求长期的客户和市场价值

那么，面对疫情，安能思考的最核心要素是什么？

在我们的视角里，看重的是未来5年、10年客户和市场的价值，这远远大于对短期利润的追求。

所以，我们要思考的是，面对这样的疫情，我们如何帮助网点降低成本、减少疫情带来的负担，如何做出更好的运营品质、客户价值，获得更大的市场份额，更好的口碑、更好的品牌。

我们已经决定牺牲今年的短期利润，用于扶持全网加盟伙伴，做经营、防疫情，做好客户维护，做运营效率的提升，做好品质保护，以带给网点更强有力的竞争优势，让他们在市场上获得更好口碑，为未来5年、10年的发展打下基础。

总结

在过去10年里，安能最核心的一个经营理念，是我们一直秉承着开放的企业文化价值观。我们将致力于跟所有安能的合伙人一起，打造中国最强大的快运零担网络，为中国物流创造一个崭新的、更有生命力的快运网络模式。

希望所有安能的合伙人和未来潜在的合伙人加入我们，大家一起奋斗。