新零售JBP，不要忽略了供应链！

所谓“凡事预则立、不预则废”，在生意场上更是如此！每年年末，供应商和零售商的高层都会坐下来，为来年的生意做一个长远的规划，以确定需要投入的资源、能够获得的利益，以及可以达成的生意体量！

毫无疑问，JBP这种深度合作方式能为双方带来诸多的好处，它改变了传统的简单的一买一卖的方式，使商家与零售商的管理层在战略层面与计划执行层面都能真正地达成一致。

但是，在JBP的实施过程中，我们经常会走入一个误区，即：重销售、轻供应链！

参与JBP的双方，往往以销售团队的高管为主，有的时候，双方甚至没有派出供应链代表。因此，JBP洽谈的主题多半围绕的是销售目标、营销资源、促销活动、新品上市计划、价格策略等，极少谈及供应链策略。这种现象，在新零售平台里尤为显著。由于新零售平台起步较晚，供应链的基因较少，供应链主题的缺失成为了典型现象。

这种情况也让许多传统品牌商（供应商）十分困扰。一方面，新零售平台的供应链要不就是太弱，要不就是深藏于后台。对品牌商而言，可视度和可交互性都十分差；另一方面，传统品牌商在供应链上通常体系较为健全，尤其是外资品牌商，他们迫切需要端到端的供应链可视化和可控力。这种矛盾，在JBP的洽谈过程中，就好比一个拳头打在了棉花上，毫无反应。

当然，对于一些新兴的互联网品牌供应商，如果供应链本身就比较弱，双方在JBP的过程中就好比盲人摸象，能在宏观上把销售部分谈清楚就已经很不错了，更何谈供应链的JBP。

事实上，一个标准的JBP，应当包含几个关键步骤：

1.分享和建立双方的联合商业战略、策略和目标，以达成合作共赢；

2.定义各个产品类目的合作目标、角色和分工；

3.建立每个类目的营销、促销、价格、市场策略和计划，并确定新品上市计划；

4.建立各个产品类目的供应方式，以及供应链的合作模式；

5.确定行动计划以及相关项目以确保前述策略和目标的达成；

6.签署JBP。

在这些关键步骤中，第4步所确定的就是供应链的JBP。它应当包含以下一些内容：

1.供应方式：经销、代销、专供等;

2.物流方式：直流、越库、主动调拨、被动调拨、共配、绿通等；

3.计划方式：协同计划CPFR、采购限额计划OTB、促销计划、常规补货等；

4.订单：交付时效、交付稳定性、交付质量、交付柔性等;

5.库存：库存周转天数、缺货率、VMI供应商库存、Consignment寄售等；

6.IT：EDI、ASN、系统对接等；

7.团队：双方供应链相关合作团队极其职责；

8.项目：为达成JBP目标所设立的相关项目。

由此可见，JBP中所应当包含的供应链部分内容丰富，需要双方派出专业的供应链代表参与全称，基于总体JBP的生意目标，分解并确定出供应链JBP部分的内容。

供应链在新零售中的重要性毋庸置疑，但倘若只是知其然却不知其所以然，仅仅知道它的重要性，却不知道如何对其进行规划，不知不觉就会坠入误区。因此，供应链的意识和能力的建立不仅仅只是供应链部门的事情，它是我们生意的重要组成部分，需要端到端打通，通盘考虑！