如何做物流招投标？看这里！！

物流招投标甲方乙方的困惑与烦恼到底有哪些？出路又在哪里？

甲方货主

困惑1

如何在市场上找到与我司最匹配的运力资源？

最好的≠最匹配的。大型的第三方物流公司服务好，线路覆盖也较为全面，但价格往往也比较贵；而引入新的中小型的物流公司，虽然能有一定的价格优势，但可能增加操作成本和操作风险。

困惑2：

如何确保招标过程的合规性？

随着管理层对于招标合规性的重视程度与日俱增，在传统的线下招投标模式下，如何确保招标结果的公平、公正、透明？如何向管理层和公司内部的监管部门证明从最初的承运商资质评审到最终比标评标、合同生成及签署，这整个过程的合规性符合管理要求？

困惑3

如何评估招标后的结果？

招标后的运价在市场上处于什么水平？与公司的竞争对手相比较，招标后的运价是高是低？如果不能了解这些信息，就很难评估招标结果是否有达到预期的目的。

乙方 3PL

一、报价轮次多，数据处理复杂

甲方企业传统招投标一般至少会有2轮或者3轮乃至更长的招标周期，其主要目的是通过多轮次竞标来筛选供应商，逐步淘汰一些不符合企业物流要求的供应商，同时通过这样的方式来获得一个没有水分的报价，从而为未来一年或两年的物流运作打下良好的成本基础。

二、报价线路多，价格体系复杂

大型甲方企业因业务模式复杂，客户分布广泛，导致其报价异常复杂，主要体现在两方面：

线路分布非常分散而且数量庞大 —— 某些企业在全国有30多个RDC（区域配送中心），而每个RDC又有几十条上百条的周边配送线路，折合起来一个报价光线路就有两三千个。

报价结构复杂 —— 很多企业在设计报价模板时候，会根据自身企业货量情况，将报价的公斤段/立方段进行拆分，从而可以根据不同运量得到不同的价格。另外也有很多企业因业务模式复杂，会衍生出很多的特定服务需要3PL企业支持，例如：驻场服务、临时仓储服务、货物打包服务、拆箱验货服务、简单检测服务等等，而这些特定需求有时候又需要3PL进行单独报价，往往会导致整体报价结构非常复杂。

如何做好招投标呢？

第一部分：目的&期望

招标就是一个工具，让供应商报价，找到最低价，那么招标任务就完成了。招标究竟会有哪些目的或者使用情景呢？

• 一种情景是上升到企业战略层面供应商选择的招标，目的可能是要选择合适的能够支持未来业务发展的战略供应商；

• 另一种是对现有的供应商业绩不满意，通过招标或者给现有供应商产生压力，或者能够找到更加好绩效的供应商；

• 还有就是常见的一次性业务，基于企业的采购流程和合规性要求，必须要进行几家比价的招标；

第二部分：招标步骤

完善的招标工作应该按照如下思路或者步骤来进行：

• 首先是海选：通过企业看中/侧重的资质来进行淘汰；

• 接着对于留下的候选供应商重点进行价格的比较；

• RFQ报价并不一定会一部到位得到理想的价格，进一步还需要进行和候选供应商的谈判；可能进一步谈判价格；

• 价格赛选和谈判之后，基本上就能够定下有几个供应商能够中标，这时就要在内部进行讨论如何分配给中标的几个供应商，分配业务往往也会有各种讨论，需要平衡各方利益。之后宣布结果；

• 宣布结果完成，也是万里长征进行了一半而已，后续的动作就行执行和监控执行；

第三部分 招标细节

RFI的格式设计，主要包括设定哪些条目来赛选供应商、每个条目又设置多少权重来表示重要与否。包含：业务证书资质、注册资本、市场地位、类似行业服务经验、IT设施、其他资质等等。

主要针对候选供应商的海选评比，了解其是在每个项目里得几分，可以进一步设置评分标准，比如以注册资本为例，500万RMB以上是几分，以下是几分等等；如果没有评分标准，那么就一定要招标项目组共同商定。

第四部分 如何中标和执行

简单来说对于乙方要想中标

• 首先要理解甲方究竟想干什么，在表象的招标以外，是重点费用降低还是绩效提升，还是新业务合规？

• 其次是基于甲方目的，自己是否与之门当户对，加入甲方要寻找未来全国范围内的战略供应商，而乙方自己只是聚焦于上海附近的运输，那么毫无疑问两者不匹配，没有必要继续花费资源来走招标程序；

• 最后才是相对有竞争力的价格来获取业务。